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《大學雜誌》第37期（民國60年1月）

par 大學雜誌社 ...

Collection Livre 37 - 大學雜誌
民國60年（1971）元月，《大學雜誌》推出「中華民國六十年暨創刊三週年紀念特大號」，同時去年底就醞釀的大改組也正式公布，在封面裡刊出社務委員名單，包括（國內）文崇一、王人傑、丘宏達、包奕洪、何步正、呂俊甫、李怡嚴、李松岩、李鍾桂、余雪明、吳大中、吳岱勳、林抱石、林榮雄、林春雄、林清江、林茂雄、林茂坤、林正弘、邵子平、洪成完、高信疆、張紹文、張俊宏、張育宏、張襄玉、張玉法、張尚德、黃金寶、秦之棣、施文森、施啟揚、郭士昂、郭正昭、郭承豐、陳鼓應、陳英傑、陳達弘、陳博中、陳漢卿、喬建、劉福增、劉君燦、劉國昭、蘇俊雄、鄧維楨、楊國樞、楊升橋、楊壽山、魏鏞、蔡昭發、羅傳地、關中、錢永祥、龔忠武。（國外）于樂平、李學叡、胡卜凱、張系國、甄燊港、劉滌宏、劉述先。常委：丘宏達、何步正、林抱石、陳少廷、陳達弘、張紹文、張俊宏、張襄玉、楊國樞、鄭臻、羅傳地。發行人仍為張育宏、總經理陳達弘，增設名譽社長丘宏達 ... En savoir plus

CHF 9.81

民國60年（1971）元月，《大學雜誌》推出「中華民國六十年暨創刊三週年紀念特大號」，同時去年底就醞釀的大改組也正式公布，在封面裡刊出社務委員名單，包括（國內）文崇一、王人傑、丘宏達、包奕洪、何步正、呂俊甫、李怡嚴、李松岩、李鍾桂、余雪明、吳大中、吳岱勳、林抱石、林榮雄、林春雄、林清江、林茂雄、林茂坤、林正弘、邵子平、洪成完、高信疆、張紹文、張俊宏、張育宏、張襄玉、張玉法、張尚德、黃金寶、秦之棣、施文森、施啟揚、郭士昂、郭正昭、郭承豐、陳鼓應、陳英傑、陳達弘、陳博中、陳漢卿、喬建、劉福增、劉君燦、劉國昭、蘇俊雄、鄧維楨、楊國樞、楊升橋、楊壽山、魏鏞、蔡昭發、羅傳地、關中、錢永祥、龔忠武。（國外）于樂平、李學叡、胡卜凱、張系國、甄燊港、劉滌宏、劉述先。常委：丘宏達、何步正、林抱石、陳少廷、陳達弘、張紹文、張俊宏、張襄玉、楊國樞、鄭臻、羅傳地。發行人仍為張育宏、總經理陳達弘，增設名譽社長丘宏達
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《大學雜誌》第44期（民國60年8月）

par 大學雜誌社 ...

Collection Livre 44 - 大學雜誌
本期推出「外交問題」專號，文章包括許漢傑的〈不必只顧責備尼克森〉、王人傑〈對外交上的一些小意見〉、李萬來的〈核子時代的外交政策〉、王曾才的〈中國外交制度的近代化〉、丘宏達的〈南沙羣島是中國領土〉。其中〈南沙羣島是中國領土〉，是針對7月10日菲律賓總統的不當言論，丘宏達從歷史、使用及有效管領方面，力證南沙羣島屬我國領土，不容置疑。接續上期的〈臺灣社會力的分析〉，本期針對三、智識青年；四、財閥、企業幹部及中小企業者，進行深入分析。前者保存較多的純真、理想和活力，是打破社會保守力量的先鋒。後者是臺灣社會的新貴，這個階層迅速發展的結果，使臺灣社會結構起了根本上的變化。 ... En savoir plus

CHF 9.81

本期推出「外交問題」專號，文章包括許漢傑的〈不必只顧責備尼克森〉、王人傑〈對外交上的一些小意見〉、李萬來的〈核子時代的外交政策〉、王曾才的〈中國外交制度的近代化〉、丘宏達的〈南沙羣島是中國領土〉。其中〈南沙羣島是中國領土〉，是針對7月10日菲律賓總統的不當言論，丘宏達從歷史、使用及有效管領方面，力證南沙羣島屬我國領土，不容置疑。接續上期的〈臺灣社會力的分析〉，本期針對三、智識青年；四、財閥、企業幹部及中小企業者，進行深入分析。前者保存較多的純真、理想和活力，是打破社會保守力量的先鋒。後者是臺灣社會的新貴，這個階層迅速發展的結果，使臺灣社會結構起了根本上的變化。
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《大學雜誌》第21期（民國58年9月）

par 大學雜誌社 ...

Collection Livre 21 - 大學雜誌
本期推出「知識的爆發和高等教育問題專輯」，記錄了張建邦、陳三井、何景賢、蘇雲峰、胡基峻、紐撫民等學者在淡江文理學院（淡江大學前身）的座談內容。電腦的問世，更助長科學的突飛猛進，知識的發展可說千百倍於往日，高等教育面臨知識的爆發，如何迎頭趕上適應時代的潮流，是值得重視的課題。此專輯談的內容，涵蓋了學生在校時應吸取何種知識？用何種方法去吸取？教授在新式教學中扮演何種角色？本期的「文學與藝術」專欄也很夠分量，尉天驄、羅門、常喚都是本專欄的作者群。 ... En savoir plus

CHF 9.81

本期推出「知識的爆發和高等教育問題專輯」，記錄了張建邦、陳三井、何景賢、蘇雲峰、胡基峻、紐撫民等學者在淡江文理學院（淡江大學前身）的座談內容。電腦的問世，更助長科學的突飛猛進，知識的發展可說千百倍於往日，高等教育面臨知識的爆發，如何迎頭趕上適應時代的潮流，是值得重視的課題。此專輯談的內容，涵蓋了學生在校時應吸取何種知識？用何種方法去吸取？教授在新式教學中扮演何種角色？本期的「文學與藝術」專欄也很夠分量，尉天驄、羅門、常喚都是本專欄的作者群。
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《PA.tw》雜誌003期「公共美學進化論」

par 王玉齡, 陳緯倫, 呂政道, 黃珮茵, 梁雅婷 ...

Collection Livre 3 - PA.tw雜誌
歷經一年多時間的籌備與企畫，台灣第一本以公共藝術為主軸，分別結合城市美學、文化閱讀、藝術教育與藝文訊息等多元性觀點，並著重於台灣本土的在地經驗，延伸至國際視野的《PA.tw》雜誌，終於開始正式發行，期待能整合城市美學、地方文化與美學教育等領域的經驗，提供更豐富多樣的藝文訊息。這本刊物跳脫個別作品的框架，匯整全台案例，讓一部以整體台灣觀點的美學閱讀地圖在各期的內容累積裡逐漸成形。藝術如何成為一種文化閱讀的方式？又如何建構台灣人文特色來成為全球觀點的永續經營根基？本刊計畫透過公共藝術經驗與成果，經由美學的語言，為這塊土地引導出一種人們自我閱讀、並對國際展現獨特人文的路徑本書特色公共藝術在台灣，由立法與推動，已有超過二十年時間，在型態上，由傳統雕塑、壁畫等純粹視覺藝術型態，逐漸發展出參與式公共藝術計畫；促使原本僅是設置於公共場域的「藝術品」觀念，逐漸走向總合軟硬體多元型態的「策展型公共藝術計畫」 ... En savoir plus

CHF 4.12

歷經一年多時間的籌備與企畫，台灣第一本以公共藝術為主軸，分別結合城市美學、文化閱讀、藝術教育與藝文訊息等多元性觀點，並著重於台灣本土的在地經驗，延伸至國際視野的《PA.tw》雜誌，終於開始正式發行，期待能整合城市美學、地方文化與美學教育等領域的經驗，提供更豐富多樣的藝文訊息。這本刊物跳脫個別作品的框架，匯整全台案例，讓一部以整體台灣觀點的美學閱讀地圖在各期的內容累積裡逐漸成形。藝術如何成為一種文化閱讀的方式？又如何建構台灣人文特色來成為全球觀點的永續經營根基？本刊計畫透過公共藝術經驗與成果，經由美學的語言，為這塊土地引導出一種人們自我閱讀、並對國際展現獨特人文的路徑本書特色公共藝術在台灣，由立法與推動，已有超過二十年時間，在型態上，由傳統雕塑、壁畫等純粹視覺藝術型態，逐漸發展出參與式公共藝術計畫；促使原本僅是設置於公共場域的「藝術品」觀念，逐漸走向總合軟硬體多元型態的「策展型公共藝術計畫」
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《大學雜誌》第2期（民國57年2月）

par 大學雜誌社 ...

Collection Livre 2 - 大學雜誌
本期「大學論壇」有金耀基的〈中國新知識階層的建立與使命〉，他對中國的巨變及趨向，雖沒有胡適那種「不可救藥的樂觀」，卻具有條件性的樂觀，而這個條件是要看中國能否發展出「一個新的建構化的知識階層」，這個新知識階層包括大學教授與學生、學術機構、新聞系統以及獨立從事思想、文化的工作人員，是一個以知識、成就為基礎的階層，能成為一個對其他經濟的、宗教的、政治的、軍事的團體構成一制衡的力量，成為一個對國家社會的問題，提供真正智慧的意見的結構。金耀基這篇文章，預示了《大學雜誌》扮演的角色，正如文章結尾說的，「新知識階層的功能在於對國是勇敢而誠實地提出真知灼見」。 ... En savoir plus

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本期「大學論壇」有金耀基的〈中國新知識階層的建立與使命〉，他對中國的巨變及趨向，雖沒有胡適那種「不可救藥的樂觀」，卻具有條件性的樂觀，而這個條件是要看中國能否發展出「一個新的建構化的知識階層」，這個新知識階層包括大學教授與學生、學術機構、新聞系統以及獨立從事思想、文化的工作人員，是一個以知識、成就為基礎的階層，能成為一個對其他經濟的、宗教的、政治的、軍事的團體構成一制衡的力量，成為一個對國家社會的問題，提供真正智慧的意見的結構。金耀基這篇文章，預示了《大學雜誌》扮演的角色，正如文章結尾說的，「新知識階層的功能在於對國是勇敢而誠實地提出真知灼見」。
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忙碌流行病/第199期

哈佛商業評論全球繁體中文版2023年3月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 199 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
當心「太忙」的警訊忙碌，常常被認為是一種美德，企業也總是標榜勤奮工作；而近年來企業如火如荼進行的數位轉型，讓員工因擔心被機器取代而加倍努力，更加深了這種文化。但是，過度工作會提高流動率、降低參與度、傷害勞工身心健康，最後導致獲利降低。領導人必須有計畫地剷除這種文化，否則忙碌會深植於日常活動之中，對企業和員工造成傷害。最根本的做法是，改變評估績效的方法，一方面評估員工投入的辛勞，因為創新需要包容沒有成效的失敗；一方面也要評估產出的成果，畢竟苦勞再大，沒有功勞也是不行的。此外，很重要的是，領導人自己要以身作則，該下班時下班，該休假時休假，樹立模範，才能破除忙碌的企業文化（見〈拒絕忙碌掛帥的文化〉）。另一個該關注的員工工作問題是，如何重新設計工作。隨著新冠疫情來到第四個年頭，組織和員工雖然擺脫了過去朝九晚五在辦公室工作的型態，但對於哪種才是最終的混合工作型態，仍無定論。其實，這問題之所以難解 ... En savoir plus

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當心「太忙」的警訊忙碌，常常被認為是一種美德，企業也總是標榜勤奮工作；而近年來企業如火如荼進行的數位轉型，讓員工因擔心被機器取代而加倍努力，更加深了這種文化。但是，過度工作會提高流動率、降低參與度、傷害勞工身心健康，最後導致獲利降低。領導人必須有計畫地剷除這種文化，否則忙碌會深植於日常活動之中，對企業和員工造成傷害。最根本的做法是，改變評估績效的方法，一方面評估員工投入的辛勞，因為創新需要包容沒有成效的失敗；一方面也要評估產出的成果，畢竟苦勞再大，沒有功勞也是不行的。此外，很重要的是，領導人自己要以身作則，該下班時下班，該休假時休假，樹立模範，才能破除忙碌的企業文化（見〈拒絕忙碌掛帥的文化〉）。另一個該關注的員工工作問題是，如何重新設計工作。隨著新冠疫情來到第四個年頭，組織和員工雖然擺脫了過去朝九晚五在辦公室工作的型態，但對於哪種才是最終的混合工作型態，仍無定論。其實，這問題之所以難解
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感性領導力/第85期

哈佛商業評論全球繁體中文版2013年9月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 85 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
女性領導人來自...男女間的差異，會大到像來自兩個不同星球的生物？兩性關係專家約翰．葛瑞（John Gray）曾在他的暢銷書《男人來自火星，女人來自金星》一書中，用有趣、貼心的方式，提醒大家男女在思考和行為大不同，因此應該彼此體諒。我們可以用輕鬆的心情來閱讀這本書，但在職場上，如果你的同事、上司、客戶中，女性的占比愈來愈高，那麼研究女性在領導和決策方式上，有哪些不同於男性之處，就必須花點功夫了。從過去的研究，我們已經得知，在B2C（企業對消費者）的環境中，男女在購買決策上是不同的。女性在購物時，會保持開放的態度，不但詳盡蒐集店內資料，甚至貨比三家。男性顧客則屬於目標導向，他們會直接限制搜尋範圍，然後決定購買的標的。然而，這種男女在購買決策上的差異，可以沿用於B2B（企業對企業）市場中嗎？有趣的是，研究顯示情況雷同。在大型採購案中，女性的買方代表較能從善如流，不斷修正評估結果 ... En savoir plus

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女性領導人來自...男女間的差異，會大到像來自兩個不同星球的生物？兩性關係專家約翰．葛瑞（John Gray）曾在他的暢銷書《男人來自火星，女人來自金星》一書中，用有趣、貼心的方式，提醒大家男女在思考和行為大不同，因此應該彼此體諒。我們可以用輕鬆的心情來閱讀這本書，但在職場上，如果你的同事、上司、客戶中，女性的占比愈來愈高，那麼研究女性在領導和決策方式上，有哪些不同於男性之處，就必須花點功夫了。從過去的研究，我們已經得知，在B2C（企業對消費者）的環境中，男女在購買決策上是不同的。女性在購物時，會保持開放的態度，不但詳盡蒐集店內資料，甚至貨比三家。男性顧客則屬於目標導向，他們會直接限制搜尋範圍，然後決定購買的標的。然而，這種男女在購買決策上的差異，可以沿用於B2B（企業對企業）市場中嗎？有趣的是，研究顯示情況雷同。在大型採購案中，女性的買方代表較能從善如流，不斷修正評估結果
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別把指標當策略/第158期

哈佛商業評論全球繁體中文版2019年10月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 158 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
別讓策略誤入歧途企業在設定策略目標後，往往會訂立績效指標，讓策略目標更加具體，並用此績效指標來激勵人員達到目標。然而，在追尋績效的過程中，常會誤將指標當成策略目標，而偏離目標，對企業造成傷害。美國富國銀行便是誤用績效指標的慘痛例子。這家公司一直以「建立長期顧客關係」為策略目標，但近年來，管理階層卻用交叉銷售的成果，來衡量是否達成此目標。結果造成員工未經顧客同意，就擅用顧客的名義開設了350萬個帳戶，事情揭露後，引起群眾憤怒，美國主管當局對富國銀行處以重罰，大眾對該銀行的信任已喪失殆盡。企業可以運用一些方法，來避免誤用績效指標。例如讓負責執行策略的人參與擬定策略，這樣可以讓執行策略的人更理解策略，避免用衡量指標來代替策略（見〈別讓衡量細節壞了事業大計〉）。除了防範誤用績效指標，讓策略目標不走偏，企業想要有高成長，更積極的做法，是將策略目標上層的企業目的（purpose）融入策略的核心 ... En savoir plus

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別讓策略誤入歧途企業在設定策略目標後，往往會訂立績效指標，讓策略目標更加具體，並用此績效指標來激勵人員達到目標。然而，在追尋績效的過程中，常會誤將指標當成策略目標，而偏離目標，對企業造成傷害。美國富國銀行便是誤用績效指標的慘痛例子。這家公司一直以「建立長期顧客關係」為策略目標，但近年來，管理階層卻用交叉銷售的成果，來衡量是否達成此目標。結果造成員工未經顧客同意，就擅用顧客的名義開設了350萬個帳戶，事情揭露後，引起群眾憤怒，美國主管當局對富國銀行處以重罰，大眾對該銀行的信任已喪失殆盡。企業可以運用一些方法，來避免誤用績效指標。例如讓負責執行策略的人參與擬定策略，這樣可以讓執行策略的人更理解策略，避免用衡量指標來代替策略（見〈別讓衡量細節壞了事業大計〉）。除了防範誤用績效指標，讓策略目標不走偏，企業想要有高成長，更積極的做法，是將策略目標上層的企業目的（purpose）融入策略的核心
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小員工啟動大變革/第168期

哈佛商業評論全球繁體中文版2020年8月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 168 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
讓第一線團隊出線這期雜誌剖析了當前許多領域的重大變化。首先來看看產業界。以提出企業核心能力聞名的管理學者蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel），近期一直在關注企業如何突破僵化的階層組織，讓第一線員工發揮潛藏的能力。本期中，他以法國輪胎大廠米其林最近的變革，說明企業可以從底層翻新，釋放出巨大的能量。米其林這家全球輪胎製造龍頭廠商，一向嚴格要求流程標準化，以提高生產效率。然而漸漸地，標準化生產的效益減少，反而在面對更激烈的競爭時，顯得創意和靈活度不足。於是從2012 年開始，公司大幅增加第一線員工的權力和責任，並擬定一項由下而上的「績效與進度自主管理」計畫。它先在某些廠區進行實驗性的改革，再擴大實施的廠區。初期授權給第一線員工的任務為排班、生產計畫，後來甚至讓他們參與工廠設計、年度目標規畫。主管的角色走向幕後領導。到了2020 年初，米其林因為第一線員工參與而改善的製程，價值高達五億美元（見 ... En savoir plus

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讓第一線團隊出線這期雜誌剖析了當前許多領域的重大變化。首先來看看產業界。以提出企業核心能力聞名的管理學者蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel），近期一直在關注企業如何突破僵化的階層組織，讓第一線員工發揮潛藏的能力。本期中，他以法國輪胎大廠米其林最近的變革，說明企業可以從底層翻新，釋放出巨大的能量。米其林這家全球輪胎製造龍頭廠商，一向嚴格要求流程標準化，以提高生產效率。然而漸漸地，標準化生產的效益減少，反而在面對更激烈的競爭時，顯得創意和靈活度不足。於是從2012 年開始，公司大幅增加第一線員工的權力和責任，並擬定一項由下而上的「績效與進度自主管理」計畫。它先在某些廠區進行實驗性的改革，再擴大實施的廠區。初期授權給第一線員工的任務為排班、生產計畫，後來甚至讓他們參與工廠設計、年度目標規畫。主管的角色走向幕後領導。到了2020 年初，米其林因為第一線員工參與而改善的製程，價值高達五億美元（見
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領導人的5項修練/第72期

哈佛商業評論全球繁體中文版2012年8月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 72 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
打造領導人軟實力企業領導人為了管理，常用數字來衡量一切，但當心中只有獲利、股價、成長率等數字，往往會失去整體大方向。領導人必須超越數字的「硬性」指標，打造自己的軟性能力，才能建立真正卓越的企業。這期雜誌指出，領導人應從哪些面向來提升軟性能力。領導人最需要建立軟性能力的領域，是塑造企業文化。文化是一種綜合人類行為、價值觀的複雜產物；領導人想要改變企業文化時，常感到千頭萬緒，不知從何著手。有時，領導人希望藉著併購或轉型等，公司面臨重大轉變的機會，全盤翻新文化。這是很危險的，領導人不能把企業文化當成二手車，折舊換購全新的企業文化。應順勢而為，保留好的一面，修正某些偏差的行為，才能將企業文化打造成具獨特性的優勢。有150年歷史的安泰集團，曾面臨員工愈來愈安於現狀、組織停滯不前的困境，執行長約翰．羅威於是在2000年，於公司內展開了一場寧靜的革命。他廣泛地和員工進行正式和非正式的會談，找到 ... En savoir plus

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打造領導人軟實力企業領導人為了管理，常用數字來衡量一切，但當心中只有獲利、股價、成長率等數字，往往會失去整體大方向。領導人必須超越數字的「硬性」指標，打造自己的軟性能力，才能建立真正卓越的企業。這期雜誌指出，領導人應從哪些面向來提升軟性能力。領導人最需要建立軟性能力的領域，是塑造企業文化。文化是一種綜合人類行為、價值觀的複雜產物；領導人想要改變企業文化時，常感到千頭萬緒，不知從何著手。有時，領導人希望藉著併購或轉型等，公司面臨重大轉變的機會，全盤翻新文化。這是很危險的，領導人不能把企業文化當成二手車，折舊換購全新的企業文化。應順勢而為，保留好的一面，修正某些偏差的行為，才能將企業文化打造成具獨特性的優勢。有150年歷史的安泰集團，曾面臨員工愈來愈安於現狀、組織停滯不前的困境，執行長約翰．羅威於是在2000年，於公司內展開了一場寧靜的革命。他廣泛地和員工進行正式和非正式的會談，找到
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第一屆鼎革獎全台數位轉型典範出列！/第182期

哈佛商業評論全球繁體中文版2021年10月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 182 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
發現數位轉型楷模數位轉型能否成功，是企業未來勝敗的關鍵，然而，許多企業卻不知如何著手。為此，本刊與全球企業管理系統領導廠商SAP攜手，於今年在台灣推出首屆「數位轉型鼎革獎」，選出卓越的數位轉型企業，包括製造業的鴻海、金融業的中國信託銀行、台北富邦銀行，以及服務業的瑞助營造等，均榮獲此獎項。這些企業在雜誌中分享一路走來的轉型歷程，希望能共同提升台灣企業的數位能力。《經濟學人》今年開年的封面故事是〈各地零售商為何都該向中國取經〉（Why Retailers Everywhere Should Look to China），此文引起全球零售業的注意。過去七年，中國每一年的線上銷售額成長率都高達25％，讓西方零售業瞠乎其後。這是由於中國零售業用了一些不同的做法。比方說，中國零售業建立了單一的進入點，消費者想到的第一個入口就是淘寶和支付寶，通過這兩個入口，能通往阿里巴巴整合各家公司的生態體系 ... En savoir plus

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發現數位轉型楷模數位轉型能否成功，是企業未來勝敗的關鍵，然而，許多企業卻不知如何著手。為此，本刊與全球企業管理系統領導廠商SAP攜手，於今年在台灣推出首屆「數位轉型鼎革獎」，選出卓越的數位轉型企業，包括製造業的鴻海、金融業的中國信託銀行、台北富邦銀行，以及服務業的瑞助營造等，均榮獲此獎項。這些企業在雜誌中分享一路走來的轉型歷程，希望能共同提升台灣企業的數位能力。《經濟學人》今年開年的封面故事是〈各地零售商為何都該向中國取經〉（Why Retailers Everywhere Should Look to China），此文引起全球零售業的注意。過去七年，中國每一年的線上銷售額成長率都高達25％，讓西方零售業瞠乎其後。這是由於中國零售業用了一些不同的做法。比方說，中國零售業建立了單一的進入點，消費者想到的第一個入口就是淘寶和支付寶，通過這兩個入口，能通往阿里巴巴整合各家公司的生態體系
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接手領導就上手/第119期

哈佛商業評論全球繁體中文版2016年7月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 119 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
讓舊團隊展現新氣象不論是政黨輪替、企業換血，領導人時時會面對接班問題。接班過程中的許多事情，常讓領導人處於巨大的壓力中，包括如何改造老舊不堪重任的隊伍、如何滿足利害關係人對新團隊的期望；乃至領導人自己如何克服未達目標的沮喪、高處不勝寒的孤獨感，在在考驗接班領導是否能成功。接班的領導人最普遍的困境，是他們所承接的團隊，並非自己建立的，而是前任領導人留下的績效不佳團隊。領導人必須一面改造團隊，一面提升績效；就像一面飛行，還得一面修飛機，難度很高。此時，領導人可能會列出一長串的待辦事項，但其中一項非常重要、卻常被排在稍後處理的，是盤點現有團隊的人力資本及組織動能。包括成員必須具備哪些能力或特質，才能迎戰組織面對的獨特挑戰？需不需要多元和互補的技能？成員是否清楚了解要達成的目標為何？彼此間的信任程度為何？接著便要培養這種能力和動能，可以藉由調整既有職務內容、輪調、切割業務以創造新職務等方式 ... En savoir plus

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讓舊團隊展現新氣象不論是政黨輪替、企業換血，領導人時時會面對接班問題。接班過程中的許多事情，常讓領導人處於巨大的壓力中，包括如何改造老舊不堪重任的隊伍、如何滿足利害關係人對新團隊的期望；乃至領導人自己如何克服未達目標的沮喪、高處不勝寒的孤獨感，在在考驗接班領導是否能成功。接班的領導人最普遍的困境，是他們所承接的團隊，並非自己建立的，而是前任領導人留下的績效不佳團隊。領導人必須一面改造團隊，一面提升績效；就像一面飛行，還得一面修飛機，難度很高。此時，領導人可能會列出一長串的待辦事項，但其中一項非常重要、卻常被排在稍後處理的，是盤點現有團隊的人力資本及組織動能。包括成員必須具備哪些能力或特質，才能迎戰組織面對的獨特挑戰？需不需要多元和互補的技能？成員是否清楚了解要達成的目標為何？彼此間的信任程度為何？接著便要培養這種能力和動能，可以藉由調整既有職務內容、輪調、切割業務以創造新職務等方式
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克里斯汀生紀念專刊

哈佛商業評論全球繁體中文版2020年3月號特刊

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 2003 - 哈佛商業評論全球繁體中文版特刊
克雷頓．克里斯汀生——定義整個世代「創新」的管理大師以提出「破壞式創新」（ disruptive innovation）理論聞名的哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen，1952～2020），在2020年1月23日辭世。他提出的「破壞式創新」，對企業在擬定創新策略時，有極大的影響力。大家都知道，矽谷一整個世代人的傳奇，有一部分要歸功於克里斯汀生的理論。史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）書架上唯一的商業書籍，是克里斯汀生的《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）。英特爾（Intel）的安迪．葛洛夫（Andy Grove）、亞馬遜（Amazon）的傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）和網飛（Netflix）的里德．哈斯廷斯（Reed Hastings），都談到克里斯汀生的著作對他們的深遠影響。據《哈佛商業評論》估計 ... En savoir plus

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克雷頓．克里斯汀生——定義整個世代「創新」的管理大師以提出「破壞式創新」（ disruptive innovation）理論聞名的哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen，1952～2020），在2020年1月23日辭世。他提出的「破壞式創新」，對企業在擬定創新策略時，有極大的影響力。大家都知道，矽谷一整個世代人的傳奇，有一部分要歸功於克里斯汀生的理論。史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）書架上唯一的商業書籍，是克里斯汀生的《創新者的兩難》（The Innovator's Dilemma）。英特爾（Intel）的安迪．葛洛夫（Andy Grove）、亞馬遜（Amazon）的傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）和網飛（Netflix）的里德．哈斯廷斯（Reed Hastings），都談到克里斯汀生的著作對他們的深遠影響。據《哈佛商業評論》估計
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創新者的DNA/第40期

哈佛商業評論全球繁體中文版2009年12月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 40 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
提出一個好問題2004年，在一項「對英國文化最有影響力人士」排行上，強納森．艾維（Jonathan Ive）擊敗紅遍全球的J.K.羅琳，獲選為第一名。羅琳不必多作介紹，大部分人都知道，她是暢銷書《哈利波特》系列的作者。但艾維是何許人？艾維是工業設計師，他早年設計過衛浴設備、電視、梳子等家用品。後來他最知名的設計作品，是蘋果公司的iMac和iPod，都是讓蘋果翻紅之作。艾維把iPod從一個原先就存在的電子設備（數位音樂播放器），變成時尚風格產品。這本身就是一種創新，而讓這位衛浴設計師來設計科技產品，也是一種創新，想出這個新點子的，是史帝夫．賈伯斯，另一個不太需要介紹的人物。出版社的編輯，應該很希望有慧眼看出下一個羅琳在哪裡；企業領導人，一定也很想要有慧眼看出，自家公司裡的「賈伯斯」或「艾維」是誰。創新和創意，是企業成長的關鍵動能，而擁有創新和創意的人才，是公司最珍貴的資產。只不過 ... En savoir plus

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提出一個好問題2004年，在一項「對英國文化最有影響力人士」排行上，強納森．艾維（Jonathan Ive）擊敗紅遍全球的J.K.羅琳，獲選為第一名。羅琳不必多作介紹，大部分人都知道，她是暢銷書《哈利波特》系列的作者。但艾維是何許人？艾維是工業設計師，他早年設計過衛浴設備、電視、梳子等家用品。後來他最知名的設計作品，是蘋果公司的iMac和iPod，都是讓蘋果翻紅之作。艾維把iPod從一個原先就存在的電子設備（數位音樂播放器），變成時尚風格產品。這本身就是一種創新，而讓這位衛浴設計師來設計科技產品，也是一種創新，想出這個新點子的，是史帝夫．賈伯斯，另一個不太需要介紹的人物。出版社的編輯，應該很希望有慧眼看出下一個羅琳在哪裡；企業領導人，一定也很想要有慧眼看出，自家公司裡的「賈伯斯」或「艾維」是誰。創新和創意，是企業成長的關鍵動能，而擁有創新和創意的人才，是公司最珍貴的資產。只不過
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提升「失敗報酬率」/第117期

哈佛商業評論全球繁體中文版2016年5月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 117 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
擁抱未來的領導力「真正區分領導力高下的，是面對逆境的態度和因應方式。」已故的領導學大師華倫．班尼斯曾對領導力的最高境界下了這樣的註解。過去，我們習慣研究成功的案例，事實上，當今的領導人面對愈加快速的景氣循環、險峻多變的局勢，身處逆境反而是家常便飯。從逆境中淬煉出領導力，成為現代領導人重要的課題。惠普企業現任執行長梅格．惠特曼（Meg Whitman）便是熱愛挑戰逆境的領導人，她在本期接受原文版總編輯的專訪。惠特曼於1998 到2007 年間，成功領導eBay成為備受讚譽的公司。但接下來她在艱苦的加州州長選戰中，以失敗收場。2011 年，她接下惠普執行長的職位，當時管理學者認為惠普是一家已喪失創業精神、弊病叢生的公司。她卻相信惠普曾對世人有卓著貢獻，希望藉著扭轉惠普而造福人群，因而展開艱困的惠普轉型之旅。她裁去八萬多名員工，對員工坦承所面臨的困境，不斷進行溝通。並設定轉型的里程碑 ... En savoir plus

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擁抱未來的領導力「真正區分領導力高下的，是面對逆境的態度和因應方式。」已故的領導學大師華倫．班尼斯曾對領導力的最高境界下了這樣的註解。過去，我們習慣研究成功的案例，事實上，當今的領導人面對愈加快速的景氣循環、險峻多變的局勢，身處逆境反而是家常便飯。從逆境中淬煉出領導力，成為現代領導人重要的課題。惠普企業現任執行長梅格．惠特曼（Meg Whitman）便是熱愛挑戰逆境的領導人，她在本期接受原文版總編輯的專訪。惠特曼於1998 到2007 年間，成功領導eBay成為備受讚譽的公司。但接下來她在艱苦的加州州長選戰中，以失敗收場。2011 年，她接下惠普執行長的職位，當時管理學者認為惠普是一家已喪失創業精神、弊病叢生的公司。她卻相信惠普曾對世人有卓著貢獻，希望藉著扭轉惠普而造福人群，因而展開艱困的惠普轉型之旅。她裁去八萬多名員工，對員工坦承所面臨的困境，不斷進行溝通。並設定轉型的里程碑
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提問領導力/ 第214期

哈佛商業評論全球繁體中文版2024年6月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 214 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
提問，主管的下一項修練AI晶片設計大廠輝達（NVIDIA）的創辦人暨執行長黃仁勳近期接受媒體採訪時，說了一句對領導人極具啟發的話，他說：「我現在給的答案少了，問的問題卻多得多了。」這句話反映出來的，是當前環境劇變，沒有人有一切問題的答案，領導人必須學會提問，讓團隊釋放創意，提出最佳解方。下面這個例子顯示，領導人周延的提問有多重要。樂高（Lego）在2000年初數位玩具崛起時，曾試著用多角化經營走出困境，一時間，它跨足了軟體、學習，以及服飾等陌生領域，結果在2003年出現空前的虧損。如果它當時深入挖掘一個問題：「我們是否有足夠的能力跟上多角化的腳步？」就不會陷入困境。然而要提出完善的問題並不容易，領導人平時就要訓練自己，翻找各種資訊，並備妥一套周延的問題，挖掘出團隊忽略的癥結（見〈提問領導力〉）。轉型是當前許多企業都面臨的課題，但是大部分都沒有轉成功，那些少數轉型成功的企業究竟做了什麼不一樣的事 ... En savoir plus

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提問，主管的下一項修練AI晶片設計大廠輝達（NVIDIA）的創辦人暨執行長黃仁勳近期接受媒體採訪時，說了一句對領導人極具啟發的話，他說：「我現在給的答案少了，問的問題卻多得多了。」這句話反映出來的，是當前環境劇變，沒有人有一切問題的答案，領導人必須學會提問，讓團隊釋放創意，提出最佳解方。下面這個例子顯示，領導人周延的提問有多重要。樂高（Lego）在2000年初數位玩具崛起時，曾試著用多角化經營走出困境，一時間，它跨足了軟體、學習，以及服飾等陌生領域，結果在2003年出現空前的虧損。如果它當時深入挖掘一個問題：「我們是否有足夠的能力跟上多角化的腳步？」就不會陷入困境。然而要提出完善的問題並不容易，領導人平時就要訓練自己，翻找各種資訊，並備妥一套周延的問題，挖掘出團隊忽略的癥結（見〈提問領導力〉）。轉型是當前許多企業都面臨的課題，但是大部分都沒有轉成功，那些少數轉型成功的企業究竟做了什麼不一樣的事
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領導人的選擇題/第91期

哈佛商業評論全球繁體中文版2014年3月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

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你的選擇是...在高度競爭的環境中，高階主管的日子只有愈來愈辛苦。一般總以為，高階主管必須犧牲家庭生活，才能成就事業。這期雜誌對此做了調查，結果與大家想像的不同。成功的高階主管多能平衡工作與家庭，他們會將家庭的考量，納入工作的決策過程中，並且做出抉擇，在真正重要的事上全心投入。這些高階主管怎麼做到的？首先，他們為自己定義成功，不隨波逐流。比方說，女性高階主管會將家庭經營視為成功的重要一環；男性當中則較多將財務成就視為成功的重要標準。除此之外，高階主管也一致認為，要有堅強的後援系統，才能兼顧工作與家庭。這裡所說的後援，包括雇來幫你煮飯、採買、打掃的幫手，也包括聽你宣洩心事的家人和朋友。而電子郵件、簡訊、語音信箱等現代通訊工具也要善加管理，否則只會讓生活更加混亂（見本期〈讓工作與生活雙贏〉）。本期探討的另一個重點是顧客。企業都了解顧客是所有活動的中心，並且會宣稱自己是一家以顧客為主的企業 ... En savoir plus

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你的選擇是...在高度競爭的環境中，高階主管的日子只有愈來愈辛苦。一般總以為，高階主管必須犧牲家庭生活，才能成就事業。這期雜誌對此做了調查，結果與大家想像的不同。成功的高階主管多能平衡工作與家庭，他們會將家庭的考量，納入工作的決策過程中，並且做出抉擇，在真正重要的事上全心投入。這些高階主管怎麼做到的？首先，他們為自己定義成功，不隨波逐流。比方說，女性高階主管會將家庭經營視為成功的重要一環；男性當中則較多將財務成就視為成功的重要標準。除此之外，高階主管也一致認為，要有堅強的後援系統，才能兼顧工作與家庭。這裡所說的後援，包括雇來幫你煮飯、採買、打掃的幫手，也包括聽你宣洩心事的家人和朋友。而電子郵件、簡訊、語音信箱等現代通訊工具也要善加管理，否則只會讓生活更加混亂（見本期〈讓工作與生活雙贏〉）。本期探討的另一個重點是顧客。企業都了解顧客是所有活動的中心，並且會宣稱自己是一家以顧客為主的企業
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贏在商業模式/第53期

哈佛商業評論全球繁體中文版2011年1月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 53 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
攀登下一條成長曲線在所有的創新中，商業模式的創新可能是最複雜的；在所有的競爭中，商業模式的競爭可能是最隱晦的。最複雜，是因為牽涉的層面極廣，企業的內部運作、外部行動，幾乎都涵蓋在內。最隱晦，是因為一般的注意焦點往往放在具體的產品、技術、促銷方案等等上面，商業模式不容易一眼看穿。技術日新月異，產品推陳出新，競爭對手不知哪天會從哪個意料之外的角落冒出來，這種種變數，使得商業模式的競爭再度變得很重要。IBM在2009年的一項調查顯示，受訪的公司有70％正致力商業模式的創新，而且高達98％的公司或多或少都正在調整商業模式。不過，在你加入這股熱潮之前，請先想想，你真的了解什麼是商業模式嗎？你的商業模式現在是否真的需要調整了？如何調整？成功的商業模式應具備哪些條件？本期多篇文章協助你找出上述問題的答案。〈萬一商業模式陷入困境……〉告訴你，何時該調整商業模式，如何預作準備。〈到新興市場當新企業 ... En savoir plus

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攀登下一條成長曲線在所有的創新中，商業模式的創新可能是最複雜的；在所有的競爭中，商業模式的競爭可能是最隱晦的。最複雜，是因為牽涉的層面極廣，企業的內部運作、外部行動，幾乎都涵蓋在內。最隱晦，是因為一般的注意焦點往往放在具體的產品、技術、促銷方案等等上面，商業模式不容易一眼看穿。技術日新月異，產品推陳出新，競爭對手不知哪天會從哪個意料之外的角落冒出來，這種種變數，使得商業模式的競爭再度變得很重要。IBM在2009年的一項調查顯示，受訪的公司有70％正致力商業模式的創新，而且高達98％的公司或多或少都正在調整商業模式。不過，在你加入這股熱潮之前，請先想想，你真的了解什麼是商業模式嗎？你的商業模式現在是否真的需要調整了？如何調整？成功的商業模式應具備哪些條件？本期多篇文章協助你找出上述問題的答案。〈萬一商業模式陷入困境……〉告訴你，何時該調整商業模式，如何預作準備。〈到新興市場當新企業
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策略大改造/第41期

哈佛商業評論全球繁體中文版2010年1月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 41 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
為最好的時刻作準備未來幾年，你的公司表現得比世界經濟更好的機率是多少？你的公司表現得比產業平均水準更優異的機率是多少？如果你覺得很難回答這些問題，你並不孤單。世界變化愈來愈快，還有像2008年金融風暴那樣的「大驚奇」突襲，持續表現優異本來就不是容易的事。柯林斯（Jim Collins）與薄樂斯（Jerry Porras）在1994年合著的暢銷書《基業長青》（Built to Last ）中，挑出18家在1950到1990年間，表現一直優於同業的「前瞻」企業。但這些在四十年間都維持優良績效的企業，在中選之後不過十餘年，只剩三分之一的企業表現優於道瓊工業指數，其餘三分之二已從卓越企業退步成普通企業，甚至像福特汽車已是搖搖欲墜。不過，本期的內容也許可以給你一些啟發和參考，提高你回答本文開頭那兩個關鍵問題的信心。本期內容當中，由創造「核心能力」這個概念的策略大師哈默爾（Gary Hamel ... En savoir plus

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為最好的時刻作準備未來幾年，你的公司表現得比世界經濟更好的機率是多少？你的公司表現得比產業平均水準更優異的機率是多少？如果你覺得很難回答這些問題，你並不孤單。世界變化愈來愈快，還有像2008年金融風暴那樣的「大驚奇」突襲，持續表現優異本來就不是容易的事。柯林斯（Jim Collins）與薄樂斯（Jerry Porras）在1994年合著的暢銷書《基業長青》（Built to Last ）中，挑出18家在1950到1990年間，表現一直優於同業的「前瞻」企業。但這些在四十年間都維持優良績效的企業，在中選之後不過十餘年，只剩三分之一的企業表現優於道瓊工業指數，其餘三分之二已從卓越企業退步成普通企業，甚至像福特汽車已是搖搖欲墜。不過，本期的內容也許可以給你一些啟發和參考，提高你回答本文開頭那兩個關鍵問題的信心。本期內容當中，由創造「核心能力」這個概念的策略大師哈默爾（Gary Hamel
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2016：台灣執行長50強/第116期

哈佛商業評論全球繁體中文版2016年4月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 116 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
創業家精神2.0片抨擊企業領導人短視近利的聲浪中，《哈佛商業評論》獨樹一格地建立了不同的評估企業領導人指標。自2010年以來，本刊原文版四度製作全球執行長排名，希望能超脫一般只看短期績效，來評選出真正能眼光放遠、維持長期良好績效的執行長。已故的蘋果公司執行長賈伯斯、亞馬遜的執行長貝佐斯、諾和諾德製藥公司執行長索倫森都曾榮登榜首。本期全球繁體中文版，和原文版合作，用這套指標和方法評選出〈台灣執行長50強〉，得冠的是鴻海精密董事長郭台銘。這份統計也顯示一項有趣的結果：名列排行榜中的企業領導人，有很高的比率是該企業的創辦人。顯見創辦人兢兢業業守護自己創立的企業，並致力於成長壯大，是企業持續成功的重要原因。然而，許多台灣企業現在正面臨由二代或專業經理人接班，如何持續創業家的精神，是一大考驗。對企業來說，「平台」是一種完美的商業模式。它只需撮合買方與賣方，不必製造或擁有商品，因此成本低、毛利高 ... En savoir plus

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創業家精神2.0片抨擊企業領導人短視近利的聲浪中，《哈佛商業評論》獨樹一格地建立了不同的評估企業領導人指標。自2010年以來，本刊原文版四度製作全球執行長排名，希望能超脫一般只看短期績效，來評選出真正能眼光放遠、維持長期良好績效的執行長。已故的蘋果公司執行長賈伯斯、亞馬遜的執行長貝佐斯、諾和諾德製藥公司執行長索倫森都曾榮登榜首。本期全球繁體中文版，和原文版合作，用這套指標和方法評選出〈台灣執行長50強〉，得冠的是鴻海精密董事長郭台銘。這份統計也顯示一項有趣的結果：名列排行榜中的企業領導人，有很高的比率是該企業的創辦人。顯見創辦人兢兢業業守護自己創立的企業，並致力於成長壯大，是企業持續成功的重要原因。然而，許多台灣企業現在正面臨由二代或專業經理人接班，如何持續創業家的精神，是一大考驗。對企業來說，「平台」是一種完美的商業模式。它只需撮合買方與賣方，不必製造或擁有商品，因此成本低、毛利高
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大破大立新人才學/第139期

哈佛商業評論全球繁體中文版2018年3月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 139 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
打造人資快速反應部隊「敏捷」的概念原用於科技、特別是軟體的開發，以快速打造原型、反覆吸收回饋意見，快速修正的精實流程，加速推出新產品。現在，敏捷的概念也為人力資源的領域所引用。因為過去人資在官僚體制下建立的方法，包括一年一度的績效評估、接班計畫、按部就班培育人員、輪調等，已不適用於現今快速變化的商業環境。企業運用這種敏捷的方式，快速地將主管、同儕的回饋意見給予員工，員工可馬上修正，縮短學習曲線。這種新做法在人資領域已引起關注，根據2017 年德勤（Deloitte）一項調查，全球79％的主管已將敏捷人資管理列為組織高度優先事項（見〈人資轉型快狠準〉）。IBM 最近也將敏捷的方法運用在人員的學習和培訓上。它用Watson Analytics 這套工具，來推斷員工專業知識的高低，並和該專業領域應有的水準作比較，提供員工量身打造的課程（見〈讓員工賓至如歸〉）。在金融領域，跨國銀行集團ING ... En savoir plus

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打造人資快速反應部隊「敏捷」的概念原用於科技、特別是軟體的開發，以快速打造原型、反覆吸收回饋意見，快速修正的精實流程，加速推出新產品。現在，敏捷的概念也為人力資源的領域所引用。因為過去人資在官僚體制下建立的方法，包括一年一度的績效評估、接班計畫、按部就班培育人員、輪調等，已不適用於現今快速變化的商業環境。企業運用這種敏捷的方式，快速地將主管、同儕的回饋意見給予員工，員工可馬上修正，縮短學習曲線。這種新做法在人資領域已引起關注，根據2017 年德勤（Deloitte）一項調查，全球79％的主管已將敏捷人資管理列為組織高度優先事項（見〈人資轉型快狠準〉）。IBM 最近也將敏捷的方法運用在人員的學習和培訓上。它用Watson Analytics 這套工具，來推斷員工專業知識的高低，並和該專業領域應有的水準作比較，提供員工量身打造的課程（見〈讓員工賓至如歸〉）。在金融領域，跨國銀行集團ING
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專案經濟來臨！/第184期

哈佛商業評論全球繁體中文版2021年12月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 184 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
翻新專案管理思維專案管理已行之有年，但未來它將有不同的面貌和使命。這是因為面對更快速的組織轉型、新產品開發、新科技更迭，非得用機動性高的專案，才得以應付。未來的組織中，傳統的功能部門只會保留必要的一小部份，取而代之的，是以專案為主的組織架構。在這樣的情況下，領導人的工作重點會與以往不同。領導人必須明智、果決的篩選專案，設定專案的優先順序，並且建立協作和授權的文化，培養內部專案管理的能力（見〈迎接專案管理新未來〉）。領導人也必須善用各種專案管理工具。敏捷法就是企業最常使用的專案管理工具，因為它可以即時接受回饋意見、調整原型，在顧客關係、探索新市場等領域極為有效。然而，在使用敏捷法時，領導人要注意避開層層官僚組織。以索尼為例，它在1990年代開始衰退，2013年新上任的執行長平井一夫警覺到，必須迅速開發出令人振奮的創新產品，於是組成一個直接向他負責的團隊，讓這個團隊避開官僚體系中繁瑣的決策流程 ... En savoir plus

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翻新專案管理思維專案管理已行之有年，但未來它將有不同的面貌和使命。這是因為面對更快速的組織轉型、新產品開發、新科技更迭，非得用機動性高的專案，才得以應付。未來的組織中，傳統的功能部門只會保留必要的一小部份，取而代之的，是以專案為主的組織架構。在這樣的情況下，領導人的工作重點會與以往不同。領導人必須明智、果決的篩選專案，設定專案的優先順序，並且建立協作和授權的文化，培養內部專案管理的能力（見〈迎接專案管理新未來〉）。領導人也必須善用各種專案管理工具。敏捷法就是企業最常使用的專案管理工具，因為它可以即時接受回饋意見、調整原型，在顧客關係、探索新市場等領域極為有效。然而，在使用敏捷法時，領導人要注意避開層層官僚組織。以索尼為例，它在1990年代開始衰退，2013年新上任的執行長平井一夫警覺到，必須迅速開發出令人振奮的創新產品，於是組成一個直接向他負責的團隊，讓這個團隊避開官僚體系中繁瑣的決策流程
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使命感：高績效秘密武器/第143期

哈佛商業評論全球繁體中文版2018年7月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 143 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
用使命感激勵員工在製作每期雜誌時，能報導典範人物，是最令人開心的事。這期，更具意義的是，我們專訪到國內個案教學大師、政大企管研究所講座教授司徒達賢。四十多年來，司徒教授用他稱為是訓練「聽說讀想」的個案式教學，培育出無數優秀的企業家。究竟這種緣自哈佛商學院、現在盛行於全球各管院的教學方式，優勢在哪裡？司徒教授在他七十歲退休之際，跟讀者們傾囊分享。一般企業想要激勵員工表現，要不是提高績效目標，就是加碼獎勵，卻忽略了，員工表現不佳，可能是因為感覺不到工作的意義。「幫員工找出工作的意義」是領導人最重要的工作之一。公司可藉由問員工一些實際的問題，來幫助他們找到工作更高的目的；像是詢問員工：你喜歡工作中的哪些部分？驅動你前進的力量是什麼（見〈五個問題問出工作意義〉）？一旦員工找到更高的目的，原本暮氣沉沉的組織就會活了過來，公司的財務表現自然就會跟著提升（見〈八大做法建立組織使命感）。3D ... En savoir plus

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用使命感激勵員工在製作每期雜誌時，能報導典範人物，是最令人開心的事。這期，更具意義的是，我們專訪到國內個案教學大師、政大企管研究所講座教授司徒達賢。四十多年來，司徒教授用他稱為是訓練「聽說讀想」的個案式教學，培育出無數優秀的企業家。究竟這種緣自哈佛商學院、現在盛行於全球各管院的教學方式，優勢在哪裡？司徒教授在他七十歲退休之際，跟讀者們傾囊分享。一般企業想要激勵員工表現，要不是提高績效目標，就是加碼獎勵，卻忽略了，員工表現不佳，可能是因為感覺不到工作的意義。「幫員工找出工作的意義」是領導人最重要的工作之一。公司可藉由問員工一些實際的問題，來幫助他們找到工作更高的目的；像是詢問員工：你喜歡工作中的哪些部分？驅動你前進的力量是什麼（見〈五個問題問出工作意義〉）？一旦員工找到更高的目的，原本暮氣沉沉的組織就會活了過來，公司的財務表現自然就會跟著提升（見〈八大做法建立組織使命感）。3D
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連結力助你迎戰新職場

哈佛商業評論全球繁體中文版2021年11月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 183 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
善用人脈連結力在愈來愈需要協作的時代，能集合眾力的「連結領導力」，成為主管的重要能力。尤其是在接任新職時，是否能快速連結各領域人脈，組成解決問題的團隊，是成功的關鍵。然而，不論晉升或轉職，失敗的比例是相當高的。能快速連結人脈、發揮影響力的領導人，運用了哪些策略呢？首先，他們會去發現一些非正式的關鍵意見領袖網絡；這些人能跨越界線、激勵人心，且願意協助轉職者完成任務。其次，要以謙遜的態度聆聽團隊的想法和需求，且關切自己能為對方做什麼，透過互利雙贏來拉攏人心。另外，還要找到與你能力互補的人，以填補你轉任新職的能力缺口。（見〈連結力助你迎戰新職場〉）。過去，創新不成功，大家總認為是點子不夠多；其實，另一個常被忽略的因素，是無法迅速、有效地制定創新的決策。在創新的過程中，有無以數計的決策，包括應該選擇哪些構想、要如何進行實驗、蒐集何種數據等。怎樣才能讓創新的決策更有效率和效能呢？製藥界巨擘輝瑞 ... En savoir plus

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善用人脈連結力在愈來愈需要協作的時代，能集合眾力的「連結領導力」，成為主管的重要能力。尤其是在接任新職時，是否能快速連結各領域人脈，組成解決問題的團隊，是成功的關鍵。然而，不論晉升或轉職，失敗的比例是相當高的。能快速連結人脈、發揮影響力的領導人，運用了哪些策略呢？首先，他們會去發現一些非正式的關鍵意見領袖網絡；這些人能跨越界線、激勵人心，且願意協助轉職者完成任務。其次，要以謙遜的態度聆聽團隊的想法和需求，且關切自己能為對方做什麼，透過互利雙贏來拉攏人心。另外，還要找到與你能力互補的人，以填補你轉任新職的能力缺口。（見〈連結力助你迎戰新職場〉）。過去，創新不成功，大家總認為是點子不夠多；其實，另一個常被忽略的因素，是無法迅速、有效地制定創新的決策。在創新的過程中，有無以數計的決策，包括應該選擇哪些構想、要如何進行實驗、蒐集何種數據等。怎樣才能讓創新的決策更有效率和效能呢？製藥界巨擘輝瑞
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