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犢月刊-NO.61

par 犢編輯部 ...

Collection Livre 61 - 犢月刊
犢新聞 ‧ In-Depth News不可能一秒看透經典，但可以一秒選出現在最該讀的那本經典！向大衛鮑伊致敬：挑戰閱讀大衛鮑伊的一百本書「槍也給我們自由，自由做我們想做的事，或者對對方而言，是自由做他們想對我們做的事。」【一週E書】從前壞學生和如今好孩子都愛做的事【一週E書】從「圖書統一定價制」到2018台北國際書展犢人物 ‧ People「你怎麼對待自己內在小孩，就會怎麼對待你的孩子。」──專訪洪仲清犢焦點 ‧ Focus數位世界，手工產業：你以為電子書是怎麼做出來的？機制都準備好了，那⋯⋯你準備好要出書了嗎？我們準備，為你朗讀犢故事 ‧ Monthly Special：試讀收錄被遺忘的美國歷史──《老師的謊言》家庭關係，從傾聽孩子開始... ... En savoir plus

Gratuit

犢新聞 ‧ In-Depth News不可能一秒看透經典，但可以一秒選出現在最該讀的那本經典！向大衛鮑伊致敬：挑戰閱讀大衛鮑伊的一百本書「槍也給我們自由，自由做我們想做的事，或者對對方而言，是自由做他們想對我們做的事。」【一週E書】從前壞學生和如今好孩子都愛做的事【一週E書】從「圖書統一定價制」到2018台北國際書展犢人物 ‧ People「你怎麼對待自己內在小孩，就會怎麼對待你的孩子。」──專訪洪仲清犢焦點 ‧ Focus數位世界，手工產業：你以為電子書是怎麼做出來的？機制都準備好了，那⋯⋯你準備好要出書了嗎？我們準備，為你朗讀犢故事 ‧ Monthly Special：試讀收錄被遺忘的美國歷史──《老師的謊言》家庭關係，從傾聽孩子開始...
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《大學雜誌》第13期（民國58年1月）

par 大學雜誌社 ...

Collection Livre 13 - 大學雜誌
民國58年（1969年）《大學雜誌》邁向第二年，陳少廷發表「論知識份子底新角色」，他指出，批評「現狀」而不僅僅成為它的僕人，是知識份子在其他方面的適當角色。他的主要任務並非攻擊政策，而是詳審政策。不斷地自我批評，不斷地以知識及道義批評社會的現狀，進而促成其改革，是知識份子傳統的天職，也是其正當的角色。至於當代中國的文士們是否能勝任這項天職，這得端視他們本身的條件如何了。作者認為，徐復觀教授說的「堂堂正正地人」似乎是這個條件的起碼標準。徐復觀在本期寫了一篇「西方文化沒有陰影」，這是對上期《大學雜誌》「在西方文化陰影下的臺灣」座談會紀錄的回應。徐復觀認為，近代的西方文化，對人類來說，應當是一種光輝，而不是一種陰影。今日的臺灣確實籠罩著一片陰影，但這種陰影，不是從西方文化本身發出來的，而是從西方文化通過西方人的國家意識所發生出來的。 ... En savoir plus

8,93 €

民國58年（1969年）《大學雜誌》邁向第二年，陳少廷發表「論知識份子底新角色」，他指出，批評「現狀」而不僅僅成為它的僕人，是知識份子在其他方面的適當角色。他的主要任務並非攻擊政策，而是詳審政策。不斷地自我批評，不斷地以知識及道義批評社會的現狀，進而促成其改革，是知識份子傳統的天職，也是其正當的角色。至於當代中國的文士們是否能勝任這項天職，這得端視他們本身的條件如何了。作者認為，徐復觀教授說的「堂堂正正地人」似乎是這個條件的起碼標準。徐復觀在本期寫了一篇「西方文化沒有陰影」，這是對上期《大學雜誌》「在西方文化陰影下的臺灣」座談會紀錄的回應。徐復觀認為，近代的西方文化，對人類來說，應當是一種光輝，而不是一種陰影。今日的臺灣確實籠罩著一片陰影，但這種陰影，不是從西方文化本身發出來的，而是從西方文化通過西方人的國家意識所發生出來的。
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犢月刊-NO.64

par 犢編輯部 ...

Collection Livre 64 - 犢月刊
犢新聞 ‧ In-Depth News被地方軍隊扣留、跌斷腿裝義肢，都只是為了讓偏鄉孩子讀書──索里亞諾和他的驢子圖書館這麼做，能讓這些負責救人的人，更理解人衰毛主角與憂鬱企鵝，示範如何誠實道德地活著──專訪《企鵝的憂鬱》作者安德烈．克考夫【一週E書】一堆專家學者一起討論時晃到別處東摸西搞的那人──費曼不要限制自己的閱讀經驗，不要懷疑漫畫的敘事潛力犢人物 ‧ People「詩像每個時代集體感性的SLOGAN」──專訪許悔之犢焦點 ‧ Focus【讀墨暢銷榜：這本是熱門話題！】2018/05：超級要緊、不分男女的人生目標，就是⋯⋯！【讀墨閱讀榜：這本大家讀最久！】2018/04：讓網宅大麥町扮裝的小叮噹代替柯南告訴你吧！【讀墨推薦書：選這本正是時候！】2018/04：繳稅哭哭和喝酒開趴的時候，你都可以⋯⋯... ... En savoir plus

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犢新聞 ‧ In-Depth News被地方軍隊扣留、跌斷腿裝義肢，都只是為了讓偏鄉孩子讀書──索里亞諾和他的驢子圖書館這麼做，能讓這些負責救人的人，更理解人衰毛主角與憂鬱企鵝，示範如何誠實道德地活著──專訪《企鵝的憂鬱》作者安德烈．克考夫【一週E書】一堆專家學者一起討論時晃到別處東摸西搞的那人──費曼不要限制自己的閱讀經驗，不要懷疑漫畫的敘事潛力犢人物 ‧ People「詩像每個時代集體感性的SLOGAN」──專訪許悔之犢焦點 ‧ Focus【讀墨暢銷榜：這本是熱門話題！】2018/05：超級要緊、不分男女的人生目標，就是⋯⋯！【讀墨閱讀榜：這本大家讀最久！】2018/04：讓網宅大麥町扮裝的小叮噹代替柯南告訴你吧！【讀墨推薦書：選這本正是時候！】2018/04：繳稅哭哭和喝酒開趴的時候，你都可以⋯⋯...
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《大學雜誌》第28期（民國59年4月）

par 大學雜誌社 ...

Collection Livre 28 - 大學雜誌
李登輝在《大學雜誌》寫過不少對臺灣農業的建言，本期又發表〈如何推行現階段農業改革〉，除分析當前農業問題的癥結，還提出改革建議，包括擴大農業經營規模，推行農業機械化，充裕農業生產資材，穩定農產價格，改革農業金融制度，改善農業生產結構與土地利用。本期「名人傳記」，郭梵農以〈王光祈的志業與平生〉，介紹少年中國學會發起人王光祈。王光祈是五四時代的怪傑，是詩人，是社會運動家，是新聞記者，是史學工作者，也是音樂思想家。他磊落而悲愴的一生，堅持的是對改造社會的堅持。可惜的是，正如作者寫的，王光祈似乎早已從人們的歷史視野中退隱了，成了人們最不應該遺忘的陌生人。 ... En savoir plus

8,93 €

李登輝在《大學雜誌》寫過不少對臺灣農業的建言，本期又發表〈如何推行現階段農業改革〉，除分析當前農業問題的癥結，還提出改革建議，包括擴大農業經營規模，推行農業機械化，充裕農業生產資材，穩定農產價格，改革農業金融制度，改善農業生產結構與土地利用。本期「名人傳記」，郭梵農以〈王光祈的志業與平生〉，介紹少年中國學會發起人王光祈。王光祈是五四時代的怪傑，是詩人，是社會運動家，是新聞記者，是史學工作者，也是音樂思想家。他磊落而悲愴的一生，堅持的是對改造社會的堅持。可惜的是，正如作者寫的，王光祈似乎早已從人們的歷史視野中退隱了，成了人們最不應該遺忘的陌生人。
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《大學雜誌》第24期（民國58年12月）

par 大學雜誌社 ...

Collection Livre 24 - 大學雜誌
李登輝在本期大學論壇發表〈臺灣農業發展的基本問題與政策〉，文章指出，民國54年（1965）以來，農業環境與一般經濟的基本條件起了很大的變化，在現階段，工業的高度成長勢必影響農工資源之間的競爭。李登輝主張採取必要措施及新農產品價格政策，以維持農工之平衡發展。陳鼓應在師大演講「談談王尚義的作品」，講詞刊本期《大學雜誌》。王尚義寫過《從異鄉人到失落的一代》、《野鴿子的黃昏》，他和他的作品，對知識份子和中學以上學生，具有絕大影響力。陳鼓應演講時說，「尚義是一個令人難忘的朋友，特別是他那種漠視俗務的神態，以及在朋友中所產生的那股說不出的親和力」。但陳鼓應也說，他要儘可能不帶著友情的有色眼鏡，評價王尚義的作品。本期版權頁，增列鄭樹森（第25期起改用筆名鄭臻）為副總編輯。 ... En savoir plus

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李登輝在本期大學論壇發表〈臺灣農業發展的基本問題與政策〉，文章指出，民國54年（1965）以來，農業環境與一般經濟的基本條件起了很大的變化，在現階段，工業的高度成長勢必影響農工資源之間的競爭。李登輝主張採取必要措施及新農產品價格政策，以維持農工之平衡發展。陳鼓應在師大演講「談談王尚義的作品」，講詞刊本期《大學雜誌》。王尚義寫過《從異鄉人到失落的一代》、《野鴿子的黃昏》，他和他的作品，對知識份子和中學以上學生，具有絕大影響力。陳鼓應演講時說，「尚義是一個令人難忘的朋友，特別是他那種漠視俗務的神態，以及在朋友中所產生的那股說不出的親和力」。但陳鼓應也說，他要儘可能不帶著友情的有色眼鏡，評價王尚義的作品。本期版權頁，增列鄭樹森（第25期起改用筆名鄭臻）為副總編輯。
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組建敏捷大軍/第142期

哈佛商業評論全球繁體中文版2018年6月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 142 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
在邁向敏捷的路上目前，許多企業已廣為運用敏捷團隊。這種迅速建立原型、不斷修正，在短時間內完成創新的團隊，大大提升了生產力，像是特斯拉（Tesla）因此每週可進行二十項的工程改變；3M 也因此把產品問世的時間提早了六個月。其他如亞馬遜、網飛、思愛普等知名企業，也都運用敏捷法縮短了創新流程。企業領導人因此會想，那麼將敏捷團隊擴大應用在全公司，成立幾十、幾百個敏捷團隊，會不會提升整體的效率？其實運用敏捷法是有一些原則的。例如，要挑選適合的任務成立敏捷團隊，像創新，以及改善產品、服務、流程、商業模式等就適合，而採購、會計等例行性作業並不適合。另外，要在組織中順利運作許多敏捷小組，建立敏捷的文化、扁平的組織相當重要。企業能掌握這些原則，便能順利擴增敏捷的規模（見〈從敏捷小隊到創新企業〉）。本期也介紹台灣企業變身「敏捷」的經歷。新零售解決方案服務公司91APP 將全公司打造成敏捷開發的環境 ... En savoir plus

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在邁向敏捷的路上目前，許多企業已廣為運用敏捷團隊。這種迅速建立原型、不斷修正，在短時間內完成創新的團隊，大大提升了生產力，像是特斯拉（Tesla）因此每週可進行二十項的工程改變；3M 也因此把產品問世的時間提早了六個月。其他如亞馬遜、網飛、思愛普等知名企業，也都運用敏捷法縮短了創新流程。企業領導人因此會想，那麼將敏捷團隊擴大應用在全公司，成立幾十、幾百個敏捷團隊，會不會提升整體的效率？其實運用敏捷法是有一些原則的。例如，要挑選適合的任務成立敏捷團隊，像創新，以及改善產品、服務、流程、商業模式等就適合，而採購、會計等例行性作業並不適合。另外，要在組織中順利運作許多敏捷小組，建立敏捷的文化、扁平的組織相當重要。企業能掌握這些原則，便能順利擴增敏捷的規模（見〈從敏捷小隊到創新企業〉）。本期也介紹台灣企業變身「敏捷」的經歷。新零售解決方案服務公司91APP 將全公司打造成敏捷開發的環境
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我是無國界人才/第44期

哈佛商業評論全球繁體中文版2010年4月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 44 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
仗劍出鄉關今年初，全球性的會計和顧問諮詢服務業者PricewaterhouseCoopers（台灣的會員為資誠聯合會計師事務所）發表的一份調查報告指出，受訪的全球一千多位企業領導人認為，未來一年，全球平均約有19％的企業增聘員工的幅度會超過5％，而中國（含香港）會有30％的企業增加員工的幅度超過5％。總部位於瑞士的全球最大國際性人力資源服務公司藝珂（Adecco）旗下智庫曾經做過一項調查，顯示在2014、2015年之後，中國當地的國際化人才會愈來愈多，包含從海外回國的中國籍幹部，而外派到中國的台幹會逐漸減少。此外，在2000年之前，台幹或許可以領到兩、三倍於台灣水準的薪水；2000到2010年之間，薪資已經相差不多；2011與2012年，中國在大城市的專業經理人平均薪資可能就會超過台幹。看了這兩份報告，你發現的是機會，還是威脅？哪一種機會？哪一種威脅？台灣當然還是會有工作機會 ... En savoir plus

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仗劍出鄉關今年初，全球性的會計和顧問諮詢服務業者PricewaterhouseCoopers（台灣的會員為資誠聯合會計師事務所）發表的一份調查報告指出，受訪的全球一千多位企業領導人認為，未來一年，全球平均約有19％的企業增聘員工的幅度會超過5％，而中國（含香港）會有30％的企業增加員工的幅度超過5％。總部位於瑞士的全球最大國際性人力資源服務公司藝珂（Adecco）旗下智庫曾經做過一項調查，顯示在2014、2015年之後，中國當地的國際化人才會愈來愈多，包含從海外回國的中國籍幹部，而外派到中國的台幹會逐漸減少。此外，在2000年之前，台幹或許可以領到兩、三倍於台灣水準的薪水；2000到2010年之間，薪資已經相差不多；2011與2012年，中國在大城市的專業經理人平均薪資可能就會超過台幹。看了這兩份報告，你發現的是機會，還是威脅？哪一種機會？哪一種威脅？台灣當然還是會有工作機會
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數位破壞浪潮沒這麼可怕！/第186期

哈佛商業評論全球繁體中文版2022年2月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 186 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
無懼破壞浪潮瑞士洛桑管理學院（IMD）的某一學程裡，曾頗具創意地建立一個模擬墓園，裡面擺滿破產的老牌企業墓碑，包括許多風光一時的企業，像是柯達、百視達、迪吉多、泛美航空等。這一幕想起來就令人怵目驚心，該校做這件事的目的，是要提醒領導人，切莫讓企業的年齡和規模成為致命傷。老牌企業在這波數位式破壞創新浪潮下，固然要十分警覺，但千萬不要自亂陣腳。你有幾種策略可以回應。你可以在敵人的領域中直接反擊，但這麼做成功的機率不高。比較好的方式是，加碼發揮既有的強項，例如迪士尼原本可以投入影音串流市場去競爭，但是它發揮原有的製片強項，買下皮克斯和漫威，並創作一連串的賣座熱片，讓它面對網飛時有強大的談判力量，也使得它能選擇啟動自家串流服務的時間表。另外，你也可以採取守勢，包括用併購的方式來補足自身缺點，以站穩腳步。例如行動通訊基礎設備廠商諾基亞西門子通信，在2006年買下阿爾卡特－朗訊 ... En savoir plus

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無懼破壞浪潮瑞士洛桑管理學院（IMD）的某一學程裡，曾頗具創意地建立一個模擬墓園，裡面擺滿破產的老牌企業墓碑，包括許多風光一時的企業，像是柯達、百視達、迪吉多、泛美航空等。這一幕想起來就令人怵目驚心，該校做這件事的目的，是要提醒領導人，切莫讓企業的年齡和規模成為致命傷。老牌企業在這波數位式破壞創新浪潮下，固然要十分警覺，但千萬不要自亂陣腳。你有幾種策略可以回應。你可以在敵人的領域中直接反擊，但這麼做成功的機率不高。比較好的方式是，加碼發揮既有的強項，例如迪士尼原本可以投入影音串流市場去競爭，但是它發揮原有的製片強項，買下皮克斯和漫威，並創作一連串的賣座熱片，讓它面對網飛時有強大的談判力量，也使得它能選擇啟動自家串流服務的時間表。另外，你也可以採取守勢，包括用併購的方式來補足自身缺點，以站穩腳步。例如行動通訊基礎設備廠商諾基亞西門子通信，在2006年買下阿爾卡特－朗訊
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八型企業文化成功學/第137期

哈佛商業評論全球繁體中文版2018年1月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 137 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
讓文化帶領企業前進企業文化在過去被認為是抽象、難以掌握，但現在可能成為少數還能創造永續競爭優勢的來源。本期一項由哈佛商學院教授葛羅伊斯堡（Boris Groysberg）所帶領的研究，將原本不易定義的企業文化，歸納出八種類型，讓領導人可找出自己的組織屬於哪種文化類型，再根據現階段的目標，調整或重新設計理想的文化類型，以便達成目標。舉例而言，一家位於矽谷的高科技公司，原本屬於高度強調績效的「成果型」文化，但由於過度強調成果，反而阻礙了創新，讓更靈活的新競爭者趁機崛起。領導人觀察到這個危機，決定塑造學習型文化，開啟經理人和員工的對話，強調創新、實驗、包容犯錯，不再完全地以績效為導向，很快地，這家公司恢復了創新（見〈領導人必須了解的八種企業文化〉）。人資協會常務顧問張瑞明說明台灣企業如何運用此模式。設計思維不再只是美學領域的專業能力。許多企業目前也在應用設計思維，以同理心了解顧客需求 ... En savoir plus

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讓文化帶領企業前進企業文化在過去被認為是抽象、難以掌握，但現在可能成為少數還能創造永續競爭優勢的來源。本期一項由哈佛商學院教授葛羅伊斯堡（Boris Groysberg）所帶領的研究，將原本不易定義的企業文化，歸納出八種類型，讓領導人可找出自己的組織屬於哪種文化類型，再根據現階段的目標，調整或重新設計理想的文化類型，以便達成目標。舉例而言，一家位於矽谷的高科技公司，原本屬於高度強調績效的「成果型」文化，但由於過度強調成果，反而阻礙了創新，讓更靈活的新競爭者趁機崛起。領導人觀察到這個危機，決定塑造學習型文化，開啟經理人和員工的對話，強調創新、實驗、包容犯錯，不再完全地以績效為導向，很快地，這家公司恢復了創新（見〈領導人必須了解的八種企業文化〉）。人資協會常務顧問張瑞明說明台灣企業如何運用此模式。設計思維不再只是美學領域的專業能力。許多企業目前也在應用設計思維，以同理心了解顧客需求
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領導人的試煉/第5期

哈佛商業評論全球繁體中文版2007年1月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 5 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
眾所仰望西元1588年，西班牙的無敵艦隊進逼英國，當時的英國只是一個二流國家。面對強敵來犯，伊莉莎白一世女王在提爾伯里港（Tilbury）的碼頭上對英軍發表演說，她堅定地說：「我來自你們之中??戰火方興的此刻，我決心與你們同生共死。為上帝和吾國吾民，獻上我的榮譽和鮮血。我知道我是個弱質女子，但是，我擁有王者的心胸氣肚，是英國國王的心胸氣肚！」這段蕩氣迴腸的話，為她的人、她的統治和她治下的王國，作了歷史定位。這段話也不斷迴盪在後來英國許多優秀領導人的話語中。這是《哈佛商業評論》英文版元月號引用的一段歷史故事，這段故事說明了領導人的重要性，也點出本刊元月號特別製作「領導人的試煉」專刊的精義。科技和文明的進步大幅拓展了人類的知識和視野，但是我們卻似乎更難掌握未來，有太多複雜多變的因素形塑著我們的未來。「預測未來最好的方法，就是創造未來，」現代管理學之父彼得．杜拉克（Peter F. ... En savoir plus

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眾所仰望西元1588年，西班牙的無敵艦隊進逼英國，當時的英國只是一個二流國家。面對強敵來犯，伊莉莎白一世女王在提爾伯里港（Tilbury）的碼頭上對英軍發表演說，她堅定地說：「我來自你們之中??戰火方興的此刻，我決心與你們同生共死。為上帝和吾國吾民，獻上我的榮譽和鮮血。我知道我是個弱質女子，但是，我擁有王者的心胸氣肚，是英國國王的心胸氣肚！」這段蕩氣迴腸的話，為她的人、她的統治和她治下的王國，作了歷史定位。這段話也不斷迴盪在後來英國許多優秀領導人的話語中。這是《哈佛商業評論》英文版元月號引用的一段歷史故事，這段故事說明了領導人的重要性，也點出本刊元月號特別製作「領導人的試煉」專刊的精義。科技和文明的進步大幅拓展了人類的知識和視野，但是我們卻似乎更難掌握未來，有太多複雜多變的因素形塑著我們的未來。「預測未來最好的方法，就是創造未來，」現代管理學之父彼得．杜拉克（Peter F.
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犢月刊-NO.55

par 犢編輯部 ...

Collection Livre 55 - 犢月刊
犢新聞 ‧ In-Depth News低俗的藝術，就是反應時代真相的藝術講故事就是一種時間旅行，而想進行「真正的時間旅行」，答案或許也在故事當中⋯⋯想朝南走，你需要懂狀況的人：譚光磊、阮文馨、王道明談泰國與越南的出版市場快打包！今夏在英國有哈利波特主題展，還有展場首發的哈利波特新書！選一本做作的食譜開始閱讀──不為烹飪，而為療癒犢人物 ‧ People看到別人的生命展現，找到自己的安身立命──專訪蘇絢慧犢焦點 ‧ Focus獨立出版社的硬派社會實踐──用回收紙板做手工書！倡言環保的書籍，本身是不是很不環保啊？艾瑪．華森訪問瑪格麗特．愛特伍：關於父權、厭女、女權運動與《使女的故事》犢故事 ‧ Monthly Special：試讀收錄哭笑不得的臺灣心靈史──《文... ... En savoir plus

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犢新聞 ‧ In-Depth News低俗的藝術，就是反應時代真相的藝術講故事就是一種時間旅行，而想進行「真正的時間旅行」，答案或許也在故事當中⋯⋯想朝南走，你需要懂狀況的人：譚光磊、阮文馨、王道明談泰國與越南的出版市場快打包！今夏在英國有哈利波特主題展，還有展場首發的哈利波特新書！選一本做作的食譜開始閱讀──不為烹飪，而為療癒犢人物 ‧ People看到別人的生命展現，找到自己的安身立命──專訪蘇絢慧犢焦點 ‧ Focus獨立出版社的硬派社會實踐──用回收紙板做手工書！倡言環保的書籍，本身是不是很不環保啊？艾瑪．華森訪問瑪格麗特．愛特伍：關於父權、厭女、女權運動與《使女的故事》犢故事 ‧ Monthly Special：試讀收錄哭笑不得的臺灣心靈史──《文...
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《大學雜誌》第42期（民國60年6月）

par 大學雜誌社 ...

Collection Livre 42 - 大學雜誌
上一期「保釣專號」的出刊，讓《大學雜誌》與當局關係緊張，經銷《大學雜誌》的環宇出版社(臺北市光復南路346巷55號），遭到警備總司令部（警總）指揮警察搜查，住在環宇二樓的何步正被捕，搜查人員還提到環宇另一個品牌「萬年青」出的書有問題。最後，何步正獲釋，但變相軟禁，萬年青書店也決定結束，由發行人楊慧玉在《大學雜誌》第42期刊登「萬年青書店結束營業啟事」。這一期《大學雜誌》推出的主題是臺灣經濟發展問題，雜誌社主辦了一場經濟問題座談會，出席的有學界的于宗先、王作榮、侯家駒、梁國樹、孫震、劉清榕，財經官員汪俊容，企業界的嚴慶齡，以及《大學雜誌》的陳少廷、蘇俊雄、蔡昭發、許仁真。座談會對當前經濟問題與對策，提出高見，供當局與社會各界參考。與主題相關的文章還有陳叔君的〈廿年來臺灣經濟發展的經緯〉，士堯的〈政府遷臺後對外貿易發展的情形〉，吳聰賢的〈臺灣農村發展的評價〉。自本期起，封面改由畫家莊喆設計 ... En savoir plus

8,66 €

上一期「保釣專號」的出刊，讓《大學雜誌》與當局關係緊張，經銷《大學雜誌》的環宇出版社(臺北市光復南路346巷55號），遭到警備總司令部（警總）指揮警察搜查，住在環宇二樓的何步正被捕，搜查人員還提到環宇另一個品牌「萬年青」出的書有問題。最後，何步正獲釋，但變相軟禁，萬年青書店也決定結束，由發行人楊慧玉在《大學雜誌》第42期刊登「萬年青書店結束營業啟事」。這一期《大學雜誌》推出的主題是臺灣經濟發展問題，雜誌社主辦了一場經濟問題座談會，出席的有學界的于宗先、王作榮、侯家駒、梁國樹、孫震、劉清榕，財經官員汪俊容，企業界的嚴慶齡，以及《大學雜誌》的陳少廷、蘇俊雄、蔡昭發、許仁真。座談會對當前經濟問題與對策，提出高見，供當局與社會各界參考。與主題相關的文章還有陳叔君的〈廿年來臺灣經濟發展的經緯〉，士堯的〈政府遷臺後對外貿易發展的情形〉，吳聰賢的〈臺灣農村發展的評價〉。自本期起，封面改由畫家莊喆設計
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風暴下的生意經/第28期

哈佛商業評論全球繁體中文版2008年12月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 28 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
跨越衰退電影侏羅紀公園（Jurassic Park）裡，一家人身處恐龍肆虐的元荒環境，為求生存，疲於奔命。11月初因癌症過世的美國作家克雷頓（Michael Crichton），在所著的小說中，總有陌生的魔獸闖入原本熟悉、平靜的世界，進而激起滔天亂象。就像他筆下侏羅紀公園裡的恐龍與人。環顧四周，遠從冰島，近到街角的小吃攤，不論產業、所在，那隻經濟衰退的巨獸正在施出混身解數肆虐，用最寒冷的冬天形容它的功業毫不為過。這場危機來得急，範圍廣，它的蔓延過程一如任何系統性危機。但它的成因卻極特別，遠的可以追溯信用轉移觀念逐步商品化的過程，近的可以歸因金融業者放寬融資標準以擴大市場，加上管理體系的廢弛，不論是業者、政府，以至投資人都無所逃。正巧金融市場在高度全球化的商品經濟裡如此關鍵，所以連尋常百姓都無法不被波及。我們無意再去細述這串演進過程的每一轉折，也不想拿它與30年代大崩盤 ... En savoir plus

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跨越衰退電影侏羅紀公園（Jurassic Park）裡，一家人身處恐龍肆虐的元荒環境，為求生存，疲於奔命。11月初因癌症過世的美國作家克雷頓（Michael Crichton），在所著的小說中，總有陌生的魔獸闖入原本熟悉、平靜的世界，進而激起滔天亂象。就像他筆下侏羅紀公園裡的恐龍與人。環顧四周，遠從冰島，近到街角的小吃攤，不論產業、所在，那隻經濟衰退的巨獸正在施出混身解數肆虐，用最寒冷的冬天形容它的功業毫不為過。這場危機來得急，範圍廣，它的蔓延過程一如任何系統性危機。但它的成因卻極特別，遠的可以追溯信用轉移觀念逐步商品化的過程，近的可以歸因金融業者放寬融資標準以擴大市場，加上管理體系的廢弛，不論是業者、政府，以至投資人都無所逃。正巧金融市場在高度全球化的商品經濟裡如此關鍵，所以連尋常百姓都無法不被波及。我們無意再去細述這串演進過程的每一轉折，也不想拿它與30年代大崩盤
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體驗出商機/第64期

哈佛商業評論全球繁體中文版2011年12月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 64 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
零售業的下一波革命你嚮往這樣的購物經驗嗎？坐在自家沙發上，你和服飾店的服務員用視訊設備對話，服務員建議幾件商品，並將它們的照片貼在你的模型上，你隨即轉到另一個分頁比較價錢，決定購買其中一件後，驅車到該服飾店。到了店裡，你又看上一雙鞋，不知價格是否合理，你拿出智慧型手機掃描這雙鞋的條碼，發現另一家店販售同樣的鞋子，價錢卻低得多，服務員立刻降價。最後你滿意地拎著衣服和鞋子回家。以上的情境絕非憑空想像，零售業正面臨這個實體和虛擬結合的「全通路零售」時代。這包括各種可和顧客互動的管道，包括網站、實體商店、攤位、DM與目錄、客服中心、社群媒體、行動裝置等。零售業不能再以過去的「同店銷售額」、「每小時店面營業額」等指標，來擬定策略，及評估績效。但也不要誤以為實體商店不再重要，運用各種創新的方式增加顧客的親身體驗，實體商店絕對仍是零售業致勝的戰場（見本期〈購物的未來進行式〉）。有「零售業賈伯斯 ... En savoir plus

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零售業的下一波革命你嚮往這樣的購物經驗嗎？坐在自家沙發上，你和服飾店的服務員用視訊設備對話，服務員建議幾件商品，並將它們的照片貼在你的模型上，你隨即轉到另一個分頁比較價錢，決定購買其中一件後，驅車到該服飾店。到了店裡，你又看上一雙鞋，不知價格是否合理，你拿出智慧型手機掃描這雙鞋的條碼，發現另一家店販售同樣的鞋子，價錢卻低得多，服務員立刻降價。最後你滿意地拎著衣服和鞋子回家。以上的情境絕非憑空想像，零售業正面臨這個實體和虛擬結合的「全通路零售」時代。這包括各種可和顧客互動的管道，包括網站、實體商店、攤位、DM與目錄、客服中心、社群媒體、行動裝置等。零售業不能再以過去的「同店銷售額」、「每小時店面營業額」等指標，來擬定策略，及評估績效。但也不要誤以為實體商店不再重要，運用各種創新的方式增加顧客的親身體驗，實體商店絕對仍是零售業致勝的戰場（見本期〈購物的未來進行式〉）。有「零售業賈伯斯
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最強成長策略/第66期

哈佛商業評論全球繁體中文版2012年2月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 66 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
追求持續成長的動能維持穩定的成長，是企業和投資人夢寐以求的境界。然而，景氣循環、天災人禍、人員流動等變數橫諸眼前，要達到這個境界談何容易？本期《哈佛商業評論》做了一項有趣的研究，檢視到2009年為止的五個年度，市值十億美元以上的公開發行公司，有幾家每年成長率都達到5％？結果只有8％達到，顯見要持續成長確實不易。這些少數的「異數」是怎麼做到的？原來，它們都有一些穩定不變的根基，進而在這些根基上求新求變、快速調整。此觀點不同於一般認為，企業必須全盤翻新，才得以生存。這些穩固的根基包括：價值觀、文化規範、策略、能力、顧客關係、領導力。在這些基礎上，它們進行大量實驗，運用新科技，進入市場，探索新商業模式，最後達到穩定成長的目標（見本期〈栽種獲利長青樹〉）。同時經營超過一套以上的商業模式，十分困難，也常被視為策略失敗的首要原因，但近來有些企業同時運用多套商業模式，彼此之間，或是截長補短，或是獨立運作 ... En savoir plus

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追求持續成長的動能維持穩定的成長，是企業和投資人夢寐以求的境界。然而，景氣循環、天災人禍、人員流動等變數橫諸眼前，要達到這個境界談何容易？本期《哈佛商業評論》做了一項有趣的研究，檢視到2009年為止的五個年度，市值十億美元以上的公開發行公司，有幾家每年成長率都達到5％？結果只有8％達到，顯見要持續成長確實不易。這些少數的「異數」是怎麼做到的？原來，它們都有一些穩定不變的根基，進而在這些根基上求新求變、快速調整。此觀點不同於一般認為，企業必須全盤翻新，才得以生存。這些穩固的根基包括：價值觀、文化規範、策略、能力、顧客關係、領導力。在這些基礎上，它們進行大量實驗，運用新科技，進入市場，探索新商業模式，最後達到穩定成長的目標（見本期〈栽種獲利長青樹〉）。同時經營超過一套以上的商業模式，十分困難，也常被視為策略失敗的首要原因，但近來有些企業同時運用多套商業模式，彼此之間，或是截長補短，或是獨立運作
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執行悍將/第47期

哈佛商業評論全球繁體中文版2010年7月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 47 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
發揮上下左右的影響力經理人的責任，簡單地說，就是執行工作，創造績效。執行工作要靠自己，也要靠別人，在知識經濟的年代，你很難單靠職位來指揮別人，工作上的窒礙難行，一部分就是這麼來的。如此時日一久，你會因為有志難伸、甚至覺得受到打壓，而選擇離開嗎？在作出這個重大決定之前，你不妨先看看史丹福大學講座教授菲佛（Jeffrey Pfeffer）為本刊所寫的〈下一盤權力好棋〉。因為你缺的可能是，嗯，權力。提到權力，往往會讓人停頓一下，因為這個詞經常帶著負面含義。不過仔細想想，若沒有「權力」，要如何推展工作？當然，這裡所謂的權力，並不是指伴隨著職位而來的權威，或者指揮、命令、壓迫他人的能力，而是一種影響力。借用菲佛的話來說，權力指的是「按照自己方式行事的能力」。所以這裡的權力無關乎職位高低，更不是指權謀詭詐，而是如何取得所需的資源和支持，來完成自己的工作。這些資源和支持，可能來自你的上下左右各方 ... En savoir plus

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發揮上下左右的影響力經理人的責任，簡單地說，就是執行工作，創造績效。執行工作要靠自己，也要靠別人，在知識經濟的年代，你很難單靠職位來指揮別人，工作上的窒礙難行，一部分就是這麼來的。如此時日一久，你會因為有志難伸、甚至覺得受到打壓，而選擇離開嗎？在作出這個重大決定之前，你不妨先看看史丹福大學講座教授菲佛（Jeffrey Pfeffer）為本刊所寫的〈下一盤權力好棋〉。因為你缺的可能是，嗯，權力。提到權力，往往會讓人停頓一下，因為這個詞經常帶著負面含義。不過仔細想想，若沒有「權力」，要如何推展工作？當然，這裡所謂的權力，並不是指伴隨著職位而來的權威，或者指揮、命令、壓迫他人的能力，而是一種影響力。借用菲佛的話來說，權力指的是「按照自己方式行事的能力」。所以這裡的權力無關乎職位高低，更不是指權謀詭詐，而是如何取得所需的資源和支持，來完成自己的工作。這些資源和支持，可能來自你的上下左右各方
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謀定後動vs.邊做邊學/第141期

哈佛商業評論全球繁體中文版2018年5月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 141 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
創業之路的變與不變看到成功的創業家，我們總是欽羨不已。然而，創業背後充滿了不確定感、各種艱辛，成功的機率也相當低。不禁讓人想，如果能有一些基本的藍圖，讓創業家在混亂中釐清頭緒，不會為了爭取時效而匆促上市，是不是能省很多力，並大幅提升成功機率呢？多倫多大學甘斯教授（Joshua Gans）領導的研究，分析了數百家新創企業，發展出一套「創業策略羅盤」的架構。這套架構，按企業預期對自己創新的掌控程度，以及與既有廠商的競合程度，將策略分為四類。對自家創新掌控程度最深的，可採取「智財型」策略；像是杜比（Dolby）音響五十多年來掌控音效技術，只用授權方式與索尼、蘋果等公司合作。對於合作傾向較強的新創企業，可採「價值鏈」策略；像是鴻海即為價值鏈裡的伙伴創造價值，它是全球少數幾家，能讓蘋果等大廠產品準時上市的公司。如果傾向和既有企業競爭，則採用「破壞式」策略；就像網飛（Netflix ... En savoir plus

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創業之路的變與不變看到成功的創業家，我們總是欽羨不已。然而，創業背後充滿了不確定感、各種艱辛，成功的機率也相當低。不禁讓人想，如果能有一些基本的藍圖，讓創業家在混亂中釐清頭緒，不會為了爭取時效而匆促上市，是不是能省很多力，並大幅提升成功機率呢？多倫多大學甘斯教授（Joshua Gans）領導的研究，分析了數百家新創企業，發展出一套「創業策略羅盤」的架構。這套架構，按企業預期對自己創新的掌控程度，以及與既有廠商的競合程度，將策略分為四類。對自家創新掌控程度最深的，可採取「智財型」策略；像是杜比（Dolby）音響五十多年來掌控音效技術，只用授權方式與索尼、蘋果等公司合作。對於合作傾向較強的新創企業，可採「價值鏈」策略；像是鴻海即為價值鏈裡的伙伴創造價值，它是全球少數幾家，能讓蘋果等大廠產品準時上市的公司。如果傾向和既有企業競爭，則採用「破壞式」策略；就像網飛（Netflix
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六堂課翻轉合作困局/第160期

哈佛商業評論全球繁體中文版2019年12月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 160 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
當協作成為企業日常當今的商業環境中，破壞性的改變已成為常態，組織要因應變局，必須建立起許多不同於以往的能力。「協同合作」便是現代企業解決複雜問題的一項重要能力。哈佛商學院著名的組織行為學教授法蘭西絲卡．吉諾（Francesca Gino）研究了許多成功協作的組織，發現它們是用一種心理上的訓練，建立大家開放的的共同心智。以動畫工作室皮克斯（Pixar）為例，它之所以能集合眾人創意，用的就是這種共同心智的訓練。在皮克斯精心安排的一項課程中，主管學習傾聽的技巧，他們必須克服自己插嘴或主導的衝動，不問可能扼殺對話的問題，而是問「為何」、「如何」等探詢式的問題。吉諾教授在本文中，提出訓練員工協作的六項技巧，讓協作成為日常運作的一部分（見〈六堂課翻轉合作困局〉）。對主管而言，則必須改變以往命令的方式，培養出教練式的指導能力。教練型主管會提出問題，而不是提供答案；支持而非評斷員工；促進員工成長 ... En savoir plus

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當協作成為企業日常當今的商業環境中，破壞性的改變已成為常態，組織要因應變局，必須建立起許多不同於以往的能力。「協同合作」便是現代企業解決複雜問題的一項重要能力。哈佛商學院著名的組織行為學教授法蘭西絲卡．吉諾（Francesca Gino）研究了許多成功協作的組織，發現它們是用一種心理上的訓練，建立大家開放的的共同心智。以動畫工作室皮克斯（Pixar）為例，它之所以能集合眾人創意，用的就是這種共同心智的訓練。在皮克斯精心安排的一項課程中，主管學習傾聽的技巧，他們必須克服自己插嘴或主導的衝動，不問可能扼殺對話的問題，而是問「為何」、「如何」等探詢式的問題。吉諾教授在本文中，提出訓練員工協作的六項技巧，讓協作成為日常運作的一部分（見〈六堂課翻轉合作困局〉）。對主管而言，則必須改變以往命令的方式，培養出教練式的指導能力。教練型主管會提出問題，而不是提供答案；支持而非評斷員工；促進員工成長
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團隊力/第15期

哈佛商業評論全球繁體中文版2007年11月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 15 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
團隊力：1＋1＞2「團隊」的重要性，對現代企業已是老生常談。但是，現在這個網網相連的世界，為團隊運作帶來許多新的挑戰。此時此刻，企業正應該重新思考團隊的意義，以及團隊如何在這個高度連結的世界裡運作。「團隊」這個詞已經太常見，也用得太浮濫，因此許多人應該很久沒有、或從未深究「團隊」的意義。有些人誤以為一群人一起工作，就可以自稱是團隊，或是把幾個人湊在一起，安上「XX專案小組」的名號，就算是團隊了。至少暢銷書《團隊的智慧》（The Wisdom of Teams）的作者瓊．卡然巴哈（ Jon R. Katzenbach）深深不以為然。管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）也許是率先指出以團隊為基礎的組織能創造高成效的人，但是，擔任管理顧問多年的卡然巴哈，卻是具體指出該如何實踐杜拉克想法的那個人。在這個網網相連的世界，企業面對種種複雜萬端的問題，往往得仰賴團隊才能有效解決 ... En savoir plus

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團隊力：1＋1＞2「團隊」的重要性，對現代企業已是老生常談。但是，現在這個網網相連的世界，為團隊運作帶來許多新的挑戰。此時此刻，企業正應該重新思考團隊的意義，以及團隊如何在這個高度連結的世界裡運作。「團隊」這個詞已經太常見，也用得太浮濫，因此許多人應該很久沒有、或從未深究「團隊」的意義。有些人誤以為一群人一起工作，就可以自稱是團隊，或是把幾個人湊在一起，安上「XX專案小組」的名號，就算是團隊了。至少暢銷書《團隊的智慧》（The Wisdom of Teams）的作者瓊．卡然巴哈（ Jon R. Katzenbach）深深不以為然。管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）也許是率先指出以團隊為基礎的組織能創造高成效的人，但是，擔任管理顧問多年的卡然巴哈，卻是具體指出該如何實踐杜拉克想法的那個人。在這個網網相連的世界，企業面對種種複雜萬端的問題，往往得仰賴團隊才能有效解決
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催生領導人/第102期

哈佛商業評論全球繁體中文版2015年2月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 102 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
高階人才養成有道企業總是希望網羅能披荊斬棘、屢創戰績的「將才」，卻大嘆這樣的人才可遇而不可求。究竟，將才高人一等的能力為何？如何培育將才？如何用才，才能讓他們發揮潛能？本期雜誌從選才、育才、用才三個面向，來談如何打造高階人才庫。當企業面臨是否要併購、進軍新市場、裁員等重大決定時，最需要的是高階主管的判斷力。愈來愈多研究顯示，能讓高階主管做出正確判斷的主要能力，是一種「思辨」的智慧，也就是思路清晰、判斷正確、並能創造無限可能的能力。要怎樣才能辨識出這樣的能力？面試時，問及工作專業或過往經驗，只能看出應徵者的基本能力。主考官應以開放式的問題來代替選擇題，並設計一些未遇過的情境和難題，測試應試者的反應。從反省能力和人際關係，也能看出應試者未來能否避開自己的盲點、整合群力，進而突破難關（見〈招募智慧型精英〉）。談到育才，企業總是因為忙於日常營運，或接班問題過於敏感，而忽略了培育高階人才。畢竟 ... En savoir plus

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高階人才養成有道企業總是希望網羅能披荊斬棘、屢創戰績的「將才」，卻大嘆這樣的人才可遇而不可求。究竟，將才高人一等的能力為何？如何培育將才？如何用才，才能讓他們發揮潛能？本期雜誌從選才、育才、用才三個面向，來談如何打造高階人才庫。當企業面臨是否要併購、進軍新市場、裁員等重大決定時，最需要的是高階主管的判斷力。愈來愈多研究顯示，能讓高階主管做出正確判斷的主要能力，是一種「思辨」的智慧，也就是思路清晰、判斷正確、並能創造無限可能的能力。要怎樣才能辨識出這樣的能力？面試時，問及工作專業或過往經驗，只能看出應徵者的基本能力。主考官應以開放式的問題來代替選擇題，並設計一些未遇過的情境和難題，測試應試者的反應。從反省能力和人際關係，也能看出應試者未來能否避開自己的盲點、整合群力，進而突破難關（見〈招募智慧型精英〉）。談到育才，企業總是因為忙於日常營運，或接班問題過於敏感，而忽略了培育高階人才。畢竟
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成為老闆愛將/第62期

哈佛商業評論全球繁體中文版2011年10月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 62 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
求才的永續策略不管經濟景氣與否，企業人才爭奪戰從未止息，據統計，只有15％的企業認為自己有足夠的人才，即使在成長平平的產業，也面臨人才荒。然而，我們身邊卻常常出現大嘆「為什麼升官的不是我」，或甚至努力重回職場，卻不得其門而入的人。究竟出了什麼問題，讓企業的期望和人才的能力之間，產生這麼大的落差？我們看看一位《財星》五百大企業中階主管的例子。這位主管是眾人矚目的明日之星，但在最近一次公司甄選某重要事業單位領導人時，卻失之交臂。他頓時陷入驚訝、挫折的情緒中，強打起精神請教一位他尊敬的上司後，才豁然領悟，原來他平日的訓練都只著重在已有的強項，他應加強其他互補的技能，於是他按部就班地展開一種「交叉訓練」，最後真的讓自己的專業能力和領導力都更上層樓（見本期〈讓自己舉足輕重〉一文）。另外，職場人士往往身為後進的保護者，但也為前輩所保護，善用保護者與被保護者的角色，可學習得更快（見本期〈打好關係出頭天〉 ... En savoir plus

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求才的永續策略不管經濟景氣與否，企業人才爭奪戰從未止息，據統計，只有15％的企業認為自己有足夠的人才，即使在成長平平的產業，也面臨人才荒。然而，我們身邊卻常常出現大嘆「為什麼升官的不是我」，或甚至努力重回職場，卻不得其門而入的人。究竟出了什麼問題，讓企業的期望和人才的能力之間，產生這麼大的落差？我們看看一位《財星》五百大企業中階主管的例子。這位主管是眾人矚目的明日之星，但在最近一次公司甄選某重要事業單位領導人時，卻失之交臂。他頓時陷入驚訝、挫折的情緒中，強打起精神請教一位他尊敬的上司後，才豁然領悟，原來他平日的訓練都只著重在已有的強項，他應加強其他互補的技能，於是他按部就班地展開一種「交叉訓練」，最後真的讓自己的專業能力和領導力都更上層樓（見本期〈讓自己舉足輕重〉一文）。另外，職場人士往往身為後進的保護者，但也為前輩所保護，善用保護者與被保護者的角色，可學習得更快（見本期〈打好關係出頭天〉
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擴增實境：大賺數位財/第135期

哈佛商業評論全球繁體中文版2017年11月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 135 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
布局擴增實境大策略談到擴增實境（augmented reality, AR），一般大眾最熟悉的，應該是手機遊戲的應用「精靈寶可夢」。但在未來，擴增實境的應用絕不止於此。由於它能將數位資料和影像疊加到實體世界，消除兩者之間的落差，改變我們學習、決策、和實體世界互動的方式，也因此會改變顧客服務、員工訓練、產品設計、價值鏈管理，最後會改變競爭方式，影響之深遠，企業絕不可忽視。競爭力大師波特在本期中，提供如何布局擴增實境的策略。他建議應該先思索你的企業該如何運用它來增加價值？它可以成為產品的一部分，像是透過智慧型眼鏡這個突破性的介面，可以讓消費者看到虛擬螢幕上更多有關產品的資訊，改善產品使用的方便性。而同樣的虛擬螢幕，也可以用在指引物流，以提升效率；改造顧客體驗；加強售後服務等。目前，亞馬遜、臉書、奇異等企業已開始運用擴增實境，並真正改善了品質和生產力。讀者可下載本刊提供的應用程式 ... En savoir plus

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布局擴增實境大策略談到擴增實境（augmented reality, AR），一般大眾最熟悉的，應該是手機遊戲的應用「精靈寶可夢」。但在未來，擴增實境的應用絕不止於此。由於它能將數位資料和影像疊加到實體世界，消除兩者之間的落差，改變我們學習、決策、和實體世界互動的方式，也因此會改變顧客服務、員工訓練、產品設計、價值鏈管理，最後會改變競爭方式，影響之深遠，企業絕不可忽視。競爭力大師波特在本期中，提供如何布局擴增實境的策略。他建議應該先思索你的企業該如何運用它來增加價值？它可以成為產品的一部分，像是透過智慧型眼鏡這個突破性的介面，可以讓消費者看到虛擬螢幕上更多有關產品的資訊，改善產品使用的方便性。而同樣的虛擬螢幕，也可以用在指引物流，以提升效率；改造顧客體驗；加強售後服務等。目前，亞馬遜、臉書、奇異等企業已開始運用擴增實境，並真正改善了品質和生產力。讀者可下載本刊提供的應用程式
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逆境創優勢/第30期

哈佛商業評論全球繁體中文版2009年2月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 30 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
應變求勝，不只應急求存「許多公司選擇縮編，也許他們那樣做是對的。但我們選擇不同的做法。我們相信，如果持續推出很棒的產品，消費者還是會一直掏錢出來買。」說這段話的人，是蘋果公司執行長賈伯斯（Steve Jobs）。他說這段話的時候，全球經濟很低迷，但不是現在，是在2003年，當時正處於2000年網路泡沫破滅之後引發的經濟低迷時期。賈伯斯並非說大話。2001年，蘋果在市場低迷的氣氛中推出iPod音樂播放器，在2003年推出iTunes線上音樂商店及下載軟體，2007年，推出iPhone手機。這些產品全都掀起市場熱潮，甚至改變產業生態，也奠定蘋果「趨勢領航者」的形象。大多數人恐怕早已忘記蘋果也曾經很辛苦地為求生存而掙扎。1990年代，蘋果在個人電腦市場的占有率從近20％的高峰一路下滑到5％以下。而且從1980年代末到2004年初，蘋果股價持續低檔徘徊，甚至要靠死對頭微軟公司挹注資金，才能勉力維持 ... En savoir plus

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應變求勝，不只應急求存「許多公司選擇縮編，也許他們那樣做是對的。但我們選擇不同的做法。我們相信，如果持續推出很棒的產品，消費者還是會一直掏錢出來買。」說這段話的人，是蘋果公司執行長賈伯斯（Steve Jobs）。他說這段話的時候，全球經濟很低迷，但不是現在，是在2003年，當時正處於2000年網路泡沫破滅之後引發的經濟低迷時期。賈伯斯並非說大話。2001年，蘋果在市場低迷的氣氛中推出iPod音樂播放器，在2003年推出iTunes線上音樂商店及下載軟體，2007年，推出iPhone手機。這些產品全都掀起市場熱潮，甚至改變產業生態，也奠定蘋果「趨勢領航者」的形象。大多數人恐怕早已忘記蘋果也曾經很辛苦地為求生存而掙扎。1990年代，蘋果在個人電腦市場的占有率從近20％的高峰一路下滑到5％以下。而且從1980年代末到2004年初，蘋果股價持續低檔徘徊，甚至要靠死對頭微軟公司挹注資金，才能勉力維持
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駕馭複雜/第61期

哈佛商業評論全球繁體中文版2011年9月號

par 《哈佛商業評論》全球繁體中文版編輯部 ...

Collection Livre 61 - 哈佛商業評論全球繁體中文版
見群龍無首．吉有家企業，近五十年平均維持6.7％的年成長率。看起來是很不錯的成績——如果這是營收或獲利成長率的話。很可惜，這是企業「複雜度」的成長率。這就不是什麼好消息了，因為管理的難度大增，如若內部腳步錯亂，又如何因應外在也日益複雜的環境？近年來，企業內部的複雜度與日俱增。美國波士頓顧問集團（BCG）建立了一個「複雜度指數」，調查發現，近15年來，受訪企業的流程、垂直層級、介面單位、協調小組、決策核准關卡的數目，增幅在50％～350％之間。若拉長觀察時間到五十年來看，企業複雜度平均每年增加6.7％。而在最複雜的20％組織中，經理人花40％的時間寫報告，30％～60％的時間開會協調工作，沒什麼時間跟自己的團隊一起工作，結果員工消極懈怠的比率，高達其他組織的三倍。環境的複雜帶來危機，卻也蘊藏機會，但組織和流程的複雜，帶來的是管理的大難題。假如你帶領的單位，內部協調和跨單位協調有問題 ... En savoir plus

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見群龍無首．吉有家企業，近五十年平均維持6.7％的年成長率。看起來是很不錯的成績——如果這是營收或獲利成長率的話。很可惜，這是企業「複雜度」的成長率。這就不是什麼好消息了，因為管理的難度大增，如若內部腳步錯亂，又如何因應外在也日益複雜的環境？近年來，企業內部的複雜度與日俱增。美國波士頓顧問集團（BCG）建立了一個「複雜度指數」，調查發現，近15年來，受訪企業的流程、垂直層級、介面單位、協調小組、決策核准關卡的數目，增幅在50％～350％之間。若拉長觀察時間到五十年來看，企業複雜度平均每年增加6.7％。而在最複雜的20％組織中，經理人花40％的時間寫報告，30％～60％的時間開會協調工作，沒什麼時間跟自己的團隊一起工作，結果員工消極懈怠的比率，高達其他組織的三倍。環境的複雜帶來危機，卻也蘊藏機會，但組織和流程的複雜，帶來的是管理的大難題。假如你帶領的單位，內部協調和跨單位協調有問題
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謀定後動vs.邊做邊學/第141期

六堂課翻轉合作困局/第160期

團隊力/第15期

催生領導人/第102期

成為老闆愛將/第62期

擴增實境：大賺數位財/第135期

逆境創優勢/第30期

駕馭複雜/第61期